Ідеї для бізнесу - спільнота підприємців: як заробити на зв'язках

Бізнес-модель спільноти для підприємців Board. Інтерв'ю із засновником бізнес-спільноти Андрієм Длігачем

Сьогодні ми зустрілися з Андрієм Длігачем. Він – ідейний натхненник та засновник однієї з найбільших бізнес-спільнот України Board. Вітаю, Андрію.

– Вітаю.

Скажіть, як у вас виникла ідея створити нетворкінг та ще й заробляти на ньому?

– Бізнесова спільнота – це давня ідея, хотілося створити щось таке, що справді було б проривним, у чому були б якісь незвичайні ідеї. Тут усе збіглося. Збіглася логіка побудови такої спільноти з моїм партнером Петром Синєгубом, з яким ми у 2017 році оформили ідею. Ідея була яка? Бізнес-освіта не дає підприємцю всіх необхідних відповідей на питання, який бізнес будувати. Чому? Тому що можна розглянути кейси, можна розглянути принципи, правила, але світ дуже швидко змінюється, він миттєвий, незрозумілий, нелінійний. Потрібні не лише знання, потрібні зв'язки, потрібне партнерство, потрібні інвестиції, клієнти, однодумці. І головне питання – як побудувати підприємницький бізнес, що експоненційно зростає. Так, щоб він ріс не просто лінійно, не просто енерційно, а з темпами, що постійно прискорюються. Ось це і лягло в основу бізнес-спільноти Board.

Ви тільки що перерахували кілька цілей створення бізнес-спільноти, починаючи від освіти та закінчуючи зв'язками, клієнтами, продуктом. Основний фокус у чому? В чому унікальність вашої бізнес-спільноти?

– Будь-яка бізнес-спільнота – це формування зв'язків. Будь-яка. Але для чого ці зв'язки використовуються – ось що відрізняє спільноти. Board – це, насамперед, про "давати", а не брати. Board для тих, хто готовий ділитися: досвідом, часом, компетенцією, зв'язками вже другого рівня. І ось це "давання" – перша і, мабуть, головна цінність Board.

Друга особливість – орієнтація зростання. Власне, навіть слоган так звучить – "Разом швидше". "Швидше" що? Зростати, збільшувати бізнес, зростати знаннями, компетенцією, власною капіталізацією. Ось на це орієнтований Board. У цьому його унікальність – створити всю необхідну екосистему, яка дозволить підприємцю швидше зростати.

На кого орієнтований цей продукт? Хто ваш клієнт? Якщо ми розглядаємо Board, як систему, як оболонку продукту, який ви продаєте, то хто його купуватиме?

– Гарне питання, бо підприємці різні. Цільові аудиторії, відповідно, для Board різні. Базово у Board є дві цільові аудиторії.

Перша – підприємець, який уже не стартапер, який зробив перші кроки у бізнесі, має найманих співробітників (хоча б п'ятьох), певний оборот, у бізнесі мінімум два роки. Тобто це не бізнес-новачок, але він може займатись будь-яким бізнесом. Будь-яким. У цьому теж привабливість, тому що той, хто, наприклад, займається деревообробкою, може знайти того, хто займається меблями, того, хто займається будівництвом дерев'яних модульних будиночків. Разом вони можуть знайти будівельні організації. І ось ця екосистема дозволяє побудувати такий зв'язок, ланцюжок, керувати мережею, створити з неї цінність. Бізнеси різні. Мережевий маркетинг – все-таки багаторівнева штука, а тут, швидше, мережеве управління.

Отже, підприємець із досвідом, який хоче розвивати свій бізнес, – ось цільова аудиторія. Він може жити як у великому місті, так і в маленькому. Раніше ми були всеукраїнською організацією. Board представлений у 20 містах України. Тепер не обмежуємось Україною. Board є вже в шести країнах, де він представлений у кількох містах. Є країни, де ми захопили по три міста. І Board зараз активно розвивається як міжнародна бізнес-спільнота. Але це міжнародна бізнес-спільнота українців і тих, хто підтримує Україну. Таким чином, ми не обмежені ні географічно, ні масштабами самих підприємців. Є у Board і великі підприємці, є й лідери ринків.

Друга цільова аудиторія – це люди з високим рівнем компетенції, які працюють найманими співробітниками, але при цьому готові ділитися своїми компетенціями та знаннями з підприємцями. Це топи. Найчастіше – фінансові директори, маркетингові директори, комерційні чи генеральні директори великих українських компаній. Тут йдеться про великий бізнес або людей з унікальною компетенцією. І вони стають також учасниками Board, але в особливій ролі – наставників та менторів. Їхнє основне завдання – ділитися, допомагати підприємцям рости і набувати цих найновіших компетенцій.

Є продукт – це зв'язки. Ви, за великим рахунком, продаєте зв'язки?

– Ні, це було б надто великим спрощенням, оскільки це не лише зв'язки. Зв'язки можна знайти, умовно, і в телефонній книжці чи інтернеті. Тут довіра важливіша. Перевірений зв'язок усередині спільноти. Тож, швидше, головним продуктом є довіра.

А друге – це прокачування компетенції. Ми продаємо майбутнє зростання бізнесу. Просто за цифрами: 2021 року в середньому в Україні бізнес зріс на 11%, середня компанія Board зросла на 45%. Торік середня українська компанія втратила 37% обороту, а середня компанія Board зросла на 15%. Ось і відповідь. Ми продаємо зростання. Адже зростання – це не тільки зв'язки, це компетенції, це люди, з якими ти вибудовуєш партнерство, це вирішення бізнес-проблем і необхідні відповіді у складних бізнесових завданнях.

Переходимо до інвестицій. Скільки ви вклали у цей продукт і як сформували ціну, щоб повернути ці інвестиції? Коли ви їх повернули/плануєте повернути і яка маржа закладена?

– Як бізнес-модель Board завжди був прибутковим. Не було жодного періоду, коли ми мали збитки. Сумарно інвестиції у Board становили кілька сотень тисяч доларів. Близько 200 тисяч доларів.

Ідея основна була у чому? Ми не хотіли будувати "спільноту білих скатертин", коли приходить якийсь гуру, щось розповідає, всі сидять за білими скатертинами і слухають. Тріумф марнославства. Board точно не про це. Не про успішні успіхи.

Але тут дуже важливо дотриматися балансу. Наприклад, ми зараз у коворкінгу Creative State, він зроблений дорого і класно. Board не йшов таким шляхом. Ми не те щоб не мали такої фінансової можливості – просто не хотіли перетворювати Board на щось дуже пафосне. Хотіли зробити його демократичним. І нам вдалося створити душевну спільноту. Тому на старті нам не знадобилися великі інвестиції.

Ви сказали, 200 тисяч доларів – це станом на сьогодні?

– Так. Початкові інвестиції становили близько 50 тисяч доларів. Не більше. Вони пов'язані зі створенням фірмового стилю, з реєстрацією, проведенням перших івентів, з командою, яку треба було утримувати. І цього виявилося більш ніж достатньо. Ми навіть не використовували всі інвестиції, які було вкладено, тому що почали швидко зростати. Буквально за три роки існування стали найбільшою спільнотою в Україні. А тепер ми найбільша українська спільнота у світі. Випередили нашого основного конкурента приблизно за два з половиною роки.

Отже, інвестиції – 50 тис. доларів. Скільки знадобилося часу, щоб їх окупити?

– Рік.

Основні статті видатків? Давайте розділимо старт бізнесу і зараз.

– Структурно нічого не змінилося, тому що основна стаття витрат – це, звичайно, команда. Одне з ключових завдань для нас – мати найкращий сервіс усередині спільноти. Тож команда дорога. Її основне завдання – утримувати задоволеність учасників на рівні 9 за 10-бальною шкалою. Зараз ми маємо 10 за 10-бальною шкалою. Без зайвої скромності. Проводячи дослідження для різних бізнесів, ніколи не знаходив такого показника. Зазвичай це було приблизно 8,5. Ми хотіли зробити аутстендинг – 9. Але вийшло так, що багато учасників оцінюють рівень сервісу, рівень наших внутрішніх відносин, більш ніж на 10. Вони ставлять 11 за 10-бальною шкалою. Середня оцінка, дійсно, вийшла 10. Це було, щоправда, до війни. Думаю, зараз ми десь на рівні 9,5. Ми хотіли, щоб Board не був бізнесом у класичному його розумінні, щоб це був бізнес наступного покоління. Той, в якому ти заробляєш не лише гроші, а й гроші+. Гроші у форматі соціального капіталу. Це дещо інша ідея.

Скільки потрібно людей для обслуговування бізнесу?

– Приблизно на 50 учасників має бути один менеджер, ну і, звичайно, плюс команда, яка керує загальними питаннями: продажами, маркетингом...

Скільки це людей? Скільки продажників має бути?

– На старті – один менеджер ком'юніті та один менеджер, який відповідає за адміністративні, маркетингові питання. Двох людей вистачало б, але ми орієнтувалися на зростання. Спочатку не так на проактивні продажі, як на хвильовий ефект залучення. Тому акцент був не на продажниках. І взагалі, у Board немає класичних продавців. Є люди, які допомагають адаптуватися до спільноти. Ми збираємо ліди, адаптуємо ці ліди до приходу учасників на пробні зустрічі на так звані "Board-знайомства", а потім конвертуємо їх вже в учасників. Тобто все вибудовано таким чином, що не потрібно робити продажі, як такі, ми закохуємо в Board відразу.

Основний акцент зроблений на "Business Board Ангелах" – це ком'юніті-менеджери. Ті, хто допомагає "бордівцям" проходити випробувальний термін, знаходити потрібні контакти, приходити на правильні івенти. Вони допомагають учасникам почуватися комфортно у співтоваристві.

Друга важлива стаття витрат – івенти. За майже 1400 учасників у нас минулого року було 1280 івентів. Переважно офлайн. Це живі івенти. Звичайно, живі івенти вимагають організаційних витрат.

1200 івентів?!

– Так. 1280 івентів.

Це по 4 івенти на день?

– Уявіть собі. І кількість івентів у нас, історично так склалася, приблизно відповідає кількості учасників у співтоваристві. Ми справді стали найпотужнішим івент-агентством. І тому маємо всю необхідну інфраструктуру для того, щоб це робити.

Завдання таке, щоб кожен учасник з будь-якої теми найближчим часом міг знайти потрібний йому івент. Є великі івенти, де збираються сотні учасників. Є івенти малі.

Базовий наш формат – так званий "Френдліборд". Це коли збираються люди, які добре знають один одного, мають найвищий рівень довіри і вирішують конкретні бізнес-завдання, які у когось виникли, ґрунтуючись на компетенціях, знаннях і досвіді. "Френдліконсалтинг" дозволяє тобі мати раду директорів найвищої компетенції під будь-яке завдання. Чому ж ми і називаємось Board. Фактично, робимо для твого бізнесу раду директорів із найвищими компетенціями. Ось така ідея.

Ну і, мабуть, менший рівень витрат уже – це наша комунікація. Ми тут не найкращим чином спрацювали з самого початку, тому що не хотіли пафосного піару. Ми відкладали маркетинг на потім. Розраховували більше на хвильовий ефект, ефект самозалучення учасників. Але тепер робимо великий акцент на маркетинг, ми в нього інвестуємо – в піар, рекламу спільноти. Тому що хочемо швидко відкривати інші міста, знаходити нових партнерів. І наше завдання – через 10-15 років бути представленими в десятках країн, у 50 країнах світу і об'єднувати десяток тисяч українських підприємців.

Отже, повертаючись до ціноутворення: яка ціна була на старті для одного учасника і що в неї входило? Як вона змінилася з часом?

– Зі старту ціна була 100 доларів з учасника на місяць. Тобто 1200 доларів на рік. І ми не робили жодних програм знижок.

Людина могла щомісячно оплачувати?

– За три місяці. Були якісь винятки, але це поодинокі випадки. Три місяці – мінімум. Три, шість та дванадцять місяців.

Тобто людина могла сплатити за три, потім три пропустити і знову за три сплатити?

– Ні, такого не буває. Якщо ти не платиш, ти випадаєш із спільноти і тобі потім потрібно знову пройти адаптацію. Тебе заново повинні включити. З тобою знову мають захотіти бути учасники.

Є якийсь початковий внесок крім цих 100 доларів на місяць?

– Ні, початкового внеску немає. Просто ти платиш одразу за три місяці, протягом яких як кандидат в учасники проходиш адаптацію. На тебе дивляться. Для того, щоб ти залишився у спільноті, інші її учасники повинні тебе прийняти. Вони перевіряють, наскільки тобі можна довіряти, наскільки ти готовий поділитися, а не лише брати. А потім ти отримуєш повноцінний доступ уже до ресурсів та можливостей спільноти.

Ціна змінювалася, тому що зростала спільнота дуже швидко в одних містах, в інших повільно. Ми розуміли, що нам потрібний якийсь баланс. Тому ціна залишалася 100 доларів для більшості нових міст, а у Києві та Дніпрі підвищилася до 140 доларів на місяць і мала підвищуватися далі до рівня 200 доларів, якраз у 2022 році. Але 2022 року 24 лютого ми ухвалили рішення про те, щоб дати тимчасово для "бордівців" більш пільговий період. І фактично всі вони перейшли на режим 1000 гривень на місяць, як свого роду базову оплату. Це тривало кілька місяців, потім ставка почала зростати, і зараз ми повернулися до довоєнних показників – 100 доларів, Київ – 140 доларів, у міжнародних спільнотах ставка вища.

Ця початкова ставка 100 доларів дозволила вам окупити ваші початкові інвестиції у 50 тисяч доларів за рік?

– Так! Ми не витратили всі інвестиції. Вкладали 50 тисяч доларів, але витратили з них близько 30 тисяч.

Тобто необхідно 50 членів+ у Board, щоб окупилася інвестиція?

– Так, на перший рік ми вийшли приблизно у 150 учасників.

Тобто втричі більше.

– Просто в нас навіть не було жодного моменту, коли б сильно просідали. Ми дивіденди практично не забирали. Іноді на якісь соціальні проекти виводили гроші, а так все реінвестується в те, щоб Board ріс. І Board має досить гарну фінансову подушку, яка дозволяє нам реалізовувати будь-які проєкти. У тому числі - проєкти, пов'язані із новими цифровими платформами, відкриттями нових міст, де потрібно робити певні інвестиції. Хоча ми зробили таку вже новацію – у нас нові партнери, які відкривають Board в інших містах світу. Вони самі інвестують частину коштів у відкриття. Ми як співтовариство даємо лише організаційний, маркетинговий, технологічний ресурси.

Як франшиза?

– Фактично це франшиза.

Скільки вона коштує?

– Ми – не класичний спосіб продажу франшизи, не беремо грошей за старт. Обговорювали це багато разів. Швидше, даємо можливість нашому партнеру і входимо в партнерство, а ці гроші направляємо на розвиток Board у місті, щоб відразу зробити гарне відкриття, побудувати нормальний локальний маркетинг і так далі.

Фактично, франшиза коштує 10% від обороту, який надходить до центральної нашої компанії, що управляє, за рахунок чого ми фінансуємо роботу центрального офісу. І там само формується прибуток керуючої компанії. На стартовому етапі цього цілком достатньо. Коли кількість міст, яку ми відкриємо, буде більшою за 50, ми, природно, підвищуватимемо платежі від учасників, від партнерів.

Давайте поговоримо про ваші конкурентні переваги ваші. Нетворкінг – це не унікальний бізнес. То в чому ваша конкурентна перевага? Чому людина, коли вибирає бізнес-спільноту, має обрати вас?

– Перше, що скажу, конкуренція вельми умовна на цьому ринку. Я, крім того, що є засновником Board, очолюю Раду коаліції українських бізнес-спільнот, до якої входить 95 різних бізнес-спільнот.

Причина, чому ми пішли шляхом коаліції, у тому, що ми не хочемо конкуренції. Ми не хочемо воювати один з одним за учасників, займатися чорним піаром, усім тим, що притаманне звичайній українській конкуренції.

Ми товаришуємо з більшістю бізнес-ком'юніті. Щосуботи граємо у футбол з CEO Club. CEO Club – справді "зубр". Більше того, я, як власник однієї бізнес-спільноти, вважаю найкращою бізнес-спільнотою CEO Club. Вони на зовсім іншому рівні розвитку. Вони поєднують тих підприємців, які замислюються вже не просто про бізнес, а про свою особисту місію. Вони йдуть далі. Вони об'єднують більший бізнес, ніж Board. І ми не маємо причин бути конкурентами. Ми дружимо на рівні спільнот. У нас багато точок дотику. Ми запрошуємо учасників CEO Club до нас. Нещодавно проводили спільний захід із бізнес-клубом "Призма", який об'єднує 100 дуже крутих бізнесменів. Робили разом таку стратсесію для наших підприємців про те, як виглядатиме 2023 рік, які сценарії. Ось таким чином ми дружимо з більшістю бізнес-спільнот. Це дозволяє продемонструвати всьому ринку, що може бути інша якість конкуренції. Змагання – так, воно є. Ми змагаємось з Young Business Club весь час. Ми моніторимо їхні показники, вони нас. Вони у нас щось копіюють, ми намагаємося бігти швидше, ніж вони, бо вони з'явилися раніше. Тобто є така змагальність, але ніколи ви не почуєте від мене нічого поганого про цю бізнес-спільноту. І, сподіваюся, від них про нас. Тому що ми хочемо іншої конкуренції. Ми, більше того, не проти, щоб "бордівець" входив до іншої бізнес-спільноти. Я думаю, що 15 відсотків "бордівців" беруть участь і в інших бізнес-спільнотах. І це добре, тому що вони мають можливість порівнювати і, найголовніше, якщо вони при цьому залишаються в Board, значить, Board – унікальний.

У чому наша конкурентна перевага? Ми збудували душевну спільноту, в якій комфортно, в якій люди можуть реально довіряти один одному, в якій ми не наживаємось один на одному. Причому це видно вже по нашій бізнес-моделі в Board. Для нас, як для власників, основне – це не прибуток, який ми формуємо у суспільстві. Він важливий, бо бізнес має бути прибутковим. Це правило, це обов'язок – робити прибутковий бізнес. Але хочемо, щоб будь-який "бордівець" відчував, що ми даємо набагато більше цінностей, ніж він платить за участь у спільноті.

Я не думаю, що, якщо ви запитаєте в того ж CEO Club або Young Business Club про їхні конкурентні переваги, вони скажуть: "От Board – душевні, а ми не душевні".

– Це ж учасники мають сказати. Ми моніторимо, проводимо дослідження. Робимо моніторингові дослідження щодо країни – як підприємці зростають. Зокрема, одне з питань, яке ми завжди моніторимо, – учасником яких бізнес-спільнот є підприємець. Зрозуміло, що є ті, кого ви називаєте "зубрами", але не УСПП. Наприклад, Федерація роботодавців та Торгово-промислова палата, які об'єднують не так підприємців, як бізнеси. Вони об'єднують підприємства, як і СУП (Спілка українських підприємців), ЄВА тощо. А є ком'юніті. Там, де об'єднані підприємці як фізичні особи. Так ось, самі підприємці дуже чітко диференціюють Young Business Club, Board та CEO Club. Ось та сама душевність – це якраз характерна відмінність Board від них.

Друге, з чим нас асоціюють, це той набір інструментів, який дозволяє бізнесу зростати швидше. Це також маємо можливість моніторити, оскільки ми знаємо швидкість, темп зростання підприємців у різних бізнес-спільнотах. Ми, звичайно, попереду всієї планети, в тому числі, тому що об'єднуємо таких підприємців, що прагнуть до зростання. Якщо підприємець вже досягнув бажаного рівня розвитку, він обирає іншу спільноту. А якщо має завдання зростати, то віддає перевагу Board. Саме тому, що Board – це про зростання, про розвиток, про зміну, про майбутнє. Не випадково ж у нас дуже багато футурології в Board та всяких інструментів, які допомагають краще зрозуміти майбутнє, сценаризувати його, зрозуміти, яку роль конкретний бізнес може зіграти на ринку майбутнього.

Добре. Ми обговорили товар, ми обговорили клієнтів. Давайте обговоримо просування. Які найефективніші канали просування такого бізнесу, як нетворкінг?

– Зараз з'являється багато бізнес-спільнот – невеликих, локальних, прив'язаних до якоїсь теми або тих, які прагнуть повторити успіх Young Business Club, Board чи CEO Club. Я гадаю, що їх буде більше. Перший інструмент, явно помилковий, - вибудовувати позиціонування та комунікацію на гуру, на одній людині. Це називається надпозиціювання за одним лідером. Ось у нас, наприклад, є правило: ми, як три засновники Board, три власники, намагаємося взагалі піти в тінь, висуваючи вперед амбасадорів Board, партнерів у містах, менторів, учасників. Не можу стверджувати, що це гарне рішення, тому що правильно, звичайно, було б розкручувати і засновників, мати сильний піар навколо них. Тож це один із наших недоглядів. Ми це виправлятимемо. Але для нової спільноти надпозиціювання на людині – ризик. Не тому, що репутація самої людини може виявитися не кращою. Я впевнений: ті, хто починає бізнес-спільноти, вкрай рідко намагаються вибілити свою репутацію. Це теж помилковий шлях, бо всі знають, все бачать. Ось одна людина – це ризик з погляду майбутнього розвитку спільноти. Це не спільнота людей, це спільнота, яка робиться "для", "заради" певної людини, заради її власного піару та задоволення її амбіцій. Такі спільноти маложивучі.

Друге – для нас це було ключове правило: просувати учасників. Вся наша комунікація, реклама побудована на тому, що ми просуваємо людей, учасників спільноти, зустрічі з ними, їхні бізнес-досягнення, їхні кейси, їхню історію успіху чи неуспіх. Словом, те, що робить цих людей цікавими. Тоді в інших учасників виникає думка: "Я можу бути у цій спільноті поряд з ось цією людиною і з'ясувати, як же в неї це вийшло". Тому просування, побудоване на людях, ефективніше.

Спільнота – це все ж таки більше для екстравертивних людей, які хочуть і готові бути разом. Отже, для нашого позиціонування спільноти, яка робить ставку на зростання, на розвиток, зв'язки, соціальні мережі є гарним інструментом. Справді, наше просування побудоване навколо Facebook, Instagram, YouTube, LinkedIn. Але основним інструментом у нас три роки був Facebook. Він давав достатній потік, щоб ми мали свою експоненту у залученні учасників.

Нині це змінилося?

– Так. Тепер ми намагаємось використати і нові інструменти. Наприклад, партнерство із різними медійними комунікаційними проєктами. Тобто прагнемо стати частиною не лише власного, а й чужого. Це інформаційні канали, телеграм-канали, івенти чи якісь інші події на кшталт бізнес-конференції, що відбуваються у різних містах. Ми розширюємо присутність у LinkedIn, готові розпочати прокачування нашого YouTube-каналу. Враховуючи таку кількість івентів, зустрічей із підприємцями, нам є чим ділитися, у нас багато контенту.

Ми вже написали книгу, яку збираємося видавати.

Про "Борд"?

– Не про Board, а про успіхи "бордівців", про "бордівців" – про людей, не про саму спільноту. І в комунікації також. Ми маємо менше продавати і більше розповідати, більше захоплювати. І це, до речі, рекомендація іншим бізнес-спільнотам. Ми моніторимо рекламу і бачимо, що багато хто намагається продати щось. Продавати не можна! Спільноту не можна продавати. Це одна з найбільших помилок. Можна зацікавити, можна привабити, можна закохати в себе. Ось у Board ми хочемо закохувати та зацікавлювати. Це також продовження позиціонування.

Ризики. Наскільки цей бізнес стабільний, незважаючи на кризи, війни та "чорних лебедів". І наскільки цей бізнес є довговічним?

– У мене в портфелі близько 20 різних компаній. Board – це найскладніший бізнес. Він нестабільний. Він точно не може бути бізнесом, який тебе просто капіталізує, в який ти вклав, потім відпустив, і він живе сам собою. Ним потрібно займатись весь час. Тому, наприклад, клуби на кшталт CEO Club, де Сергій Гайдайчук 10 років будує це ком'юніті, знаючи кожну людину, їх неможливо масштабувати. Це не може стати ком'юніті на тисячу людей, бо це все дуже tailor made (індивідуально – Ред.). Дуже важливим є людський фактор. Ми пішли шляхом великої кількості партнерів і у нас кожен партнер у місті знає своїх учасників в обличчя. Це дає нам можливість масштабуватись. Сама бізнес-модель так побудована, що ми стійкіші. Наприклад, ще до війни у Херсоні спільнота не злетіла вгору, бо партнери не змогли організувати роботу. Там залишилися учасники, вони приєдналися до інших міських ком'юнітів. Але це виявило ризик, що якщо ти не займаєшся клубом, якщо не розвиваєш ком'юніті, то воно "загинається". Учасники отримали зв'язки, основні проблеми вирішили і пішли, а твоє ком'юніті вмирає. Бо в ком'юніті весь час має бути життя. Ти весь час маєш це життя підтримувати. Тому це дуже складний бізнес з погляду залучення власника. Це не може бути бізнес, який ти віддав на управління комусь і відсторонився. Це бізнес, у якому ти маєш бути.

Наскільки він довговічний?

– З огляду на історію світових спільнот, вони переживають своїх ініціаторів. Тобто, можуть жити десятками років. Навіщо далеко ходити – можна згадати масонські ложі. Young President Organization (YPO - Янг Президент Організації) – глобальний клуб, який існує дуже давно. Ну і десять років CEO Club - це якраз показник того, що клуб може бути досить довговічним. CEO Club розвивається. Він не зупинився, росте і в смислах, і як бізнес-модель.

Ви так часто його згадуєте... У вас є частка в CEO Club?

– Ні, звичайно, я не маю там частки. Я просто з великою повагою ставлюся до його засновника Сергія Гайдайчука, до багатьох учасників. Просто тому, що вони задали стандарт, на який орієнтується ринок ось цих нових бізнес-спільнот. Ми всі так чи інакше навчаємось у CEO Club. І привабливість CEO Club якраз у відкритості. Вони не конкурують у тому сенсі, що якось закриваються та відгороджуються, ні. Сам Сергій Гайдайчук був ініціатором створення Ліги ділових клубів. Тобто він відкритий для того, щоб задавати ці нові правила гри. CEO Club зробив те, до чого ми ще тільки йдемо. Вони створили справді стійку спільноту, яка знаходиться на рівні саморозвитку. У CEO Club є лист очікування. У Board є певна черга, але вона не така. Ми не відмовляємо. Ми хотіли б мати лист очікування, який розтягувався б на роки. У нас поки що його немає, ми йдемо шляхом швидкого зростання. А в CEO Club є лист очікування. Туди потрапити важко. До Board теж потрапити не просто: потрібні рекомендації, пройти випробувальний термін. Але в принципі Board доступніший, ніж CEO Club. Ми хочемо дійти до...

… до елітарності?

– Не те, що до елітарності. Адже люди відбираються не за принципом елітарності, а навпаки, за здатністю не бути елітою по відношенню до інших. Елітою у інтелектуальному сенсі, елітою у сенсі розвитку, але з елітою у відносинах. У відносинах в бізнес-ком’юніті дуже важлива рівність. Не може бути ієрархії у бізнес-ком'юніті. Люди повинні мати можливість спілкуватись на рівних.

Наскільки тоді рівність дотримано у Board? Ви сказали, що у вас майже 1400 людей. Не можуть 1400 осіб бути рівними.

– 1400 людей присутні у двох основних наших чатах. У чаті, який називається Help desk, орієнтованому на швидку допомогу, і Network – там, де можна говорити про різні речі. Але в принципі цим 1400 чоловік не обов'язково бути весь час разом. У нас у Board є окремі клуби за інтересами – галузеві чи функціональні. Хтось цікавиться маркетингом, хтось будівництвом. Для них існують клуби з певною модерацією, і там є вже сотні учасників. Є міські клуби. Наприклад, у Києві більше 400 учасників. Тобто вже не 1400, а набагато менше людей у твоєму колі спілкування. І це зроблено для того, щоб співтовариство залишилося пласким, щоб не було цієї ієрархії. У нас існує не ієрархія, а виділення в окрему групу менторів, тих людей, у яких інший, особливий статус у співтоваристві. Це носії певних компетенцій, частина з них платна, частина – безкоштовна, ті, хто проводять модерації, і ті, хто щонайменше 6-8 годин дарують учасникам на місяць. Ми самі, як спільнота, оплачуємо їхню участь. І вони мають окрему територію, окрему тусовку, іноді збираються самі, щоб визначати пріоритети, ділитися своїми міркуваннями. І ще один нюанс – серед них є не лише власники бізнесу, а й наймані менеджери. Вони не проходять за критеріями, щоб бути учасниками спільноти, але мають можливість бути менторами. Ось тільки такий може бути поділ. Решта все збудовано в пласкому форматі. Ми свідомо відмовилися від цих срібних, золотих, діамантових рівнів. Не хочемо. Бажаємо мати сучасний бізнес, плоский.

Скажіть, будь ласка, наскільки може бути успішною спільнота, якщо вона працює лише у онлайн форматі? І чи можна такий нетворкінг продати? У вас скомбінований формат – і онлайн, і офлайн?

– Переважно, звісно, офлайн. Але ми навчилися поєднувати. Ще під час ковіду або навіть раніше ми практикували онлайн. Однак спільнота – це обмін енергіями. А обмін енергіями потребує "обіймашок", можливості перебувати в єдиному просторі – тобто вимагає фізичного контакту. Дуже складно організувати живу дискусію лише в онлайн форматі. Як тимчасове рішення – це можливо, але все одно люди мають збиратися. Вони мають збиратися за вечерею, за одним столом, вирішуючи якусь складну проблему. Тут дуже важливими є очі, енергії, руки, поведінка, емоції. Це має важливе значення для ком'юніті. Але, в принципі, якийсь формат клубу чисто онлайновий можна зробити. Більш того, я знаю кілька прикладів таких клубів. Вони переважно безкоштовні. Тобто без членських внесків. А якщо й з членськими внесками, то дуже умовними. Ці клуби тимчасові. Найчастіше вони збираються для того, щоб вирішити якесь завдання, а після того, як вирішили його, закриваються. Ці клуби мають право на існування довше, якщо там хороша модерація і є якийсь постійний рух. Якщо цього немає, а в онлайні рух зробити дуже складно, тоді співтовариство згасає.

Я думаю, що з появою метавсесвітів буде інший формат віртуальних спільнот, і ми над цим вже дуже активно працюємо. Звичайно, більша частина "квазіживої" комунікації буде у метавсесвіті. Але це точно не зніме з нас відповідальності та бажання проводити офлайн заходи. Тому ми намагаємося знаходити в кожному місті якісь такі простори, точки, де люди хочуть збиратися. Зараз готуємося до запуску мережі "бордівських" кав'ярень, які стануть такими собі коворкінгами для підприємців. Робимо франшизу під цю тему. Звісно, у нас буде клубний будинок. У всіх містах, у яких понад 200 учасників, будуть клубні будинки, і це питання вирішиться вже цього року.

Давайте поговоримо про факапи, помилки. Візьмемо один якийсь напрям щодо Board: наприклад, ви проінвестували та не отримали бажаного доходу чи очікуваних емоцій від цієї інвестиції.

– Соціальний капітал – це не зовсім емоції. Питання навіть не в тому, що ми ловці емоцій. Ми швидше ловці зміни бізнес-культури. Інвестуємо у зміну бізнес-культури, правил гри на ринках. Кожен із нас має свої бізнеси. Для мене, як для власника консалтингових бізнесів, дуже важливою є інша бізнес-культура, щоб до стратегів почали ставитися нормально, а не, сміючись, розповідаючи анекдоти про пугача (анекдот наприкінці інтерв'ю. – Прим. авт.). Щоб була потреба на ринку у сильних брендах. Ми дуже мало продаємо щось "бордівцям". Ми швидше через формування культури отримуємо окремі дивіденди. Тому для нас соціальний капітал – це інше. Але він також є результатом.

У Board є термін "серійний факапер". Є серійний підприємець, а є деякі учасники, які так себе уявляють. Але це – як за Еддісоном: ти маєш 90 разів спробувати і на 91 раз вийде.

У Board було кілька таких факапів. Перший – це, звісно, факапи з партнерами у містах. У нас переважна кількість партнерів прекрасні, і ми всіх їх дуже любимо, але трапляються і такі, що не здатні вибудувати ось цю системну бізнесову тусовку, яка б, як снігова куля, наростала. І ми багато ресурсів, особливо спочатку, витратили на те, щоб запускати міста, помиляючись з партнерами. І навіть зараз, незважаючи на досвід, з кожних десяти нових партнерів двоє з часом відпадають. Нам доводиться міняти партнерів. Найчастіше самі вони зізнаються, що не здатні виконати ті домовленості, які були, і ми тоді робимо заміну. Але двічі було в нас в історії таке, що змушені були попросити партнерів вийти з бізнесу - залишитись амбасадорами, співзасновниками Board у місті, але віддати партнерство іншим учасникам. Десь ми викуповували частку, десь це було за домовленістю. І це не найкраща інвестиція, бо ти фактично зізнаєшся, що витратив час, ресурси, але проєкт не злетів вгору. Думаю, більш яскравих факапів не було. Навіть лише на рівні кадрового ресурсу.

У нас був досвід із найманим керівником, який не зміг запустити операційний бізнес так, як нам того хотілося. І одному із засновників довелося повернутися до операційної системи. І це був правильний крок, але це теж факап, оскільки ми втратили на цьому фінансовий ресурс і, головне, час. Я прихильник того, що власники повинні володіти і амбасадорити, а найманий менеджер повинен керувати. Але в спільнотах, там, де дуже важлива енергія, залучення і "доступ до тіла", там, на жаль, це завдання партнерів, співвласників – продовжувати бути в операційному управлінні. Тож це, напевно, одна із складностей цього бізнесу.

Ще таке питання: наскільки розвинена волатильність членства у Board?

– Можна порахувати. Я цифри пам'ятаю, у відсотки переведемо разом. У Board до війни було близько 1000 учасників, зараз – 1400. З них близько 250 – це міжнародні учасники, решта 1150 – учасники в Україні. При цьому близько 220-230 – ті, хто вийшов із Board за час війни, за минулий рік. Із 1000 українців ми виросли до 1150 і при цьому 230 пішли. Значить, ми приросли майже на 400. Ось така ротація.

Це під час війни. А в мирний час?

– До цього була менша ротація. Оновлення складає приблизно 15%. Але у нас намітився цікавий тренд – до нас повертаються. Враховуючи те, що наш основний розвиток припав на ковід, на війну, на найскладніші періоди, коли ком'юніті, з одного боку, важливе, але з іншого боку, потрібно рятувати бізнеси, і мені не до зустрічей. "У мене просто немає часу на ком'юніті, тому даруйте – я з нього виходжу". Але ми не втрачаємо зв'язку із нашими учасниками. Ми їх запрошуємо на якісь івенти. Це "бірюзові учасники", ми їх так називаємо – ті, що вийшли, але ми хотіли б їх повернути.

Давайте підсумуємо. Отже, до вас приходить хтось за порадою: "Андрію, хочу відкрити бізнес-спільноту. Що для цього потрібно?". Ви відповідаєте: "50 тисяч доларів інвестицій – це раз. Два – …" Що йому потрібно ще?

– 50 тисяч доларів необов'язково. Дивлячись, яке співтовариство людина хоче відкрити. Можливо, це буде франшиза Board у своєму місті. Це коштуватиме дешевше – 10 тисяч доларів. Якщо хтось хоче створити свою спільноту і зробити її локальною, необов'язково 50 тисяч доларів інвестицій. Я впевнений, що 20-25 тисяч буде цілком достатньо.

Чи може людина, яка взяла франшизу, потім відокремитись і на базі розвиненого за франшизою Board у своєму місті зробити свою спільноту?

– Теоретично – так, але практично – ні. Виключно тому, що цінність Board в тому, що ти отримуєш у десятках міст світу своїх людей. Тому робити окрему спільноту просто безглуздо. Зараз все відбувається з точністю до навпаки: локальні спільноти просяться до Board. Ми вже маємо такий досвід – чудовий клуб Proskuriv Club у Хмельницьку став Board. І інші клуби зараз ведуть переговори, аби потрапити під "парасольку" Board.

Тож найкращий шлях – навчитися, побути учасником спільнот, а потім будувати своє. Але будувати своє з ідеї. Тоді тобі дійсно знадобиться 50 тисяч початкової інвестиції для того, щоб зібрати команду, що управляє, проінвестувати перші івенти, промо. До того моменту, поки почнеться потік членських внесків, тобі доведеться пройти ось ці 3-6 місяців розкрутки.

Наскільки цей бізнес відкритий? Тобто, наскільки зараз новому гравцеві реально зайти на ринок нетворкінгу? Чи він вже насичений і конкуренція досить велика, тому це невиправдані витрати?

– Будувати національний клуб, український, сенсу особливого немає, бо їх не може бути багато. Ось є СУП (Спілка українських підприємців), яка має завдання лобіювання інтересів підприємств. Існує ТПП (Торгово-промислова палата), завдання якої – допомагати в експортно-імпортній діяльності. Є Young Business Club – у нього своє позиціонування. Є Board. Це два клуби всеукраїнських. Вони розвиваються. Третьому гравцю дуже складно у цю структуру увійти, складно стати третім національним гравцем. У тебе має бути якась принципово інша ідея. Що робити? Можна розвивати міські клуби чи галузеві клуби. Наприклад, зараз запускається цифрове ком'юніті в діджитал-сфері. Там об'єдналися дуже хороші хлопці з гарними ідеями і гарною комунікацією. Професійні клуби можна робити у будь-якій кількості. Але те, що в Україні у багатьох професійних середовищах з'явилися різні клуби – це, скоріше, не наслідок бізнес-моделі, а наслідок амбіцій засновників, які натикаються один на одного. Ідеальний випадок – гра протилежностей: хтось за відкритість, хтось за закритість, хтось за ліберальне, хтось за адміністративне. І на такому протиставленні два клуби у кожній сфері, темі та навіть місті чудово співіснують. Третій – він уже втрачає полюсність.

Гарний анекдот це все ілюструє: коли англієць потрапив на безлюдний острів, він відкрив два клуби – клуб, до якого він ходить і клуб, до якого він ніколи не ходить.

Ось приблизно така біполярна модель: Samsung проти Applе, Mercedes проти BMW, "Динамо" проти "Шахтаря". На такій змагальності все і тримається. Тож чи є сенс робити клуб? Так! З'явився WIN-WIN Club, "Бізнес-конструктор" запустив HOLDERS. Але вони з'являються і зникають. Багато хто намагається скопіювати якісь моделі. Практика показує, що вони не можуть вижити.

Отже, для того, щоб зараз увійти в ринок, скільки людей і яких саме необхідно залучити до команди?

– По-перше, одразу має бути ком'юніті-менеджер, бо сам засновник не може витримати всю логіку цієї бізнес-моделі. Відносини треба постійно підтримувати, з людьми треба розмовляти, комунікувати. Отже, ком'юніті-менеджер має з'явитися одразу. І одразу потрібно вибудовувати систему масштабування цих ком'юніті-менеджерів. Ідеальне співвідношення – один ком'юніті-менеджер на 50 осіб.

Друге – повинні бути маркетологи. Вони можуть бути на аутсорсингу, але це люди, які допоможуть організувати просування, промоцію.

Має бути людина, яка відповідає за продажі. За те, щоб ліди перетворити на учасників.

Повинна з'явитися людина, яка управляє фінансами. Також, можливо, на аутсорсингу. Ком’юніті – складна фінансова схема. Дуже багато учасників, і потрібно збудувати фінансову модель з ними.

Далі має з'явитися людина, яка відповідає за систему безпеки. Можливо, також на аутсорсингу. Але всі, хто потрапляють до спільноти, мають перевірятись.

Ми вирішуємо частину завдань саме за рахунок самих учасників. Наприклад, етичний комітет сформований із учасників. Але для якоїсь спільноти, можливо, доведеться залучити спеціальних професійних медіаторів.

Ну і, нарешті, знадобляться організатори івентів. Це можуть бути як ком'юніті-менеджери, так і спеціально навчені люди. Уявіть собі, що ми, проводячи ось ці самі 1200 з чимось івентів на рік, не маємо івент-менеджерів. Ми так побудували систему і так структурували роботу, що не потрібні окремі люди. Але на етапі побудови клубу вони необхідні. Потрібно прописати стандарти, протестувати формати, формалізувати їх. Усе це – робота івент-менджера.

Виходить, що на старті команда складатиметься із п'яти-шести людей. Інші можуть бути на аутсорсингу.

Чи має бути у клубу "обличчя"? Наприклад, ми говорили про WIN-WIN Club – там є Хмельницький, у HOLDERS – Куницький. Ви хочете, щоб Board асоціювався не із засновниками, а щоб це було незалежне ком'юніті. Але на старті бізнесу для клубу важливо мати "обличчя"? Чи повинно воно бути?

– Люди йдуть до людей. На старті має бути особа.

P.S. Анекдот про мудрого Пугача та Мишей

В одному лісі жив мудрий Пугач, до якого всі за порадою зверталися. Якось приходить до нього Миша і каже:

– Пугачу, ти такий мудрий! Скажи, як нам, мишам, вижити в цих жахливих лісових умовах, коли ми такі маленькі, і всі на нас постійно полюють?

Пугач подумав і відповів, дивлячись кудись у далечінь:

– Вам треба стати їжачками!

– Геніально! – Вигукнула Миша і втекла.

За кілька хвилин Миша знову повертається:

– Слухай, Пугаче. А як нам стати їжачками?

– Іди-но звідси, Мишо! – задумливо промовив Пугач. – Я стратег, а не тактик!