Топов перестанут баловать

Ведущие компании мира заменяют популярные системы стимулирования в виде опционов новыми видами поощрений, растягивая их на годы

Опционы (право выкупа определенного пакета акций компании по льготной цене) как система поощрения топменеждеров и ценных специалистов постепенно изживает себя. Эта система долгосрочного поощрения сотрудников была опробована в США в конце 1970х и быстро распространилась по всему миру. К 1992 году этот стимул использовали для топменеджеров уже 82% компаний, входящих в индекс Standard & Poor’s 500. А в 2000 году около 70% всех открытых акционерных компаний США задействовали опционы для поощрения сотрудников.

ПОРОЧНАЯ ЩЕДРОСТЬ

Практику награды акциями быстро переняли европейские компании — опционы прижились в Великобритании, Германии, Австрии и Швейцарии. Внедряя ее, собственники ставили перед собой цель напрямую заинтересовать управленцев в развитии бизнеса. Ведь фактически владелец опциона становится сособственником компании, а значит должен действовать только во благо ей. На практике же все оказалось совсем иначе. Чтобы увеличить свои доходы, руководители компаний часто шли на подделку финансовой отчетности, ведь в этом случае исполнение опциона приносило значительную прибыль. Более того, акционеры лишились возможности получать правдивую информацию о реальном состоянии своего бизнеса, а искусственное наращивание стоимости компании стало распространенным явлением.

Опционы сыграли не последнюю роль в самом громком американском банкротстве — скандале с энергетическим гигантом Enron, разразившемся в 2001 году.

Рыночная капитализация Enron в 1990–2001 годах увеличилась с $3,5 млрд. до $55 миллиардов, акционеры и представить себе не могли, что способствовала этому не усердная работа менеджеров по управлению активами, а финансовые махинации.

Enron формировал свою прибыль путем вывода обязательств из баланса, сделок с подставными холдинговыми компаниями, покупок подозрительных ненужных активов с целью раздувания бухгалтерии. Следом грянул второй скандал — с телекоммуникационной компанией WorldCom, уличенной в самом крупном в истории бухгалтерском подлоге. Ее фальшивая финансовая отчетность поглотила $3,8 млрд. Гениальные бухгалтеры корпорации превращали на бумаге огромные операционные издержки в огромные капитальные активы. А в августе 2006 года в центре внимания оказалась Apple Computer: некоторые ее акционеры подали против компании судебные иски, уличив руководство в манипуляции опционами на свои акции по фиксированной цене на сумму $1 млрд. За пару лет до кризиса уже более сотни американских компаний подозревались в фальсификации финансовых отчетов по грантам и опционам на акции.

Недавно ученые (Майкл Купер из школы бизнеса Дэвид Эклса университета штата Юта, Гусейн Гюлен из университета Пердью и Раха­вендра Рау из Кембриджского университета) статистически доказали вред опционов. Проанализировав показатели фирм, которые примерно соответствуют индексу S&P 1500 в период с 1994 по 2011 год, ученые обнаружили, что рыночные доходы компаний с самыми щедрыми опционами за этот период отстали от показателей аналогичных предприятий в той же отрасли примерно на 8%. "Важным является то, сколько получает ваш исполнительный директор по сравнению с другими топменеджерами в аналогичных по размеру компаниях в той же отрасли. Если вы обнаружите, что он получает намного больше опционов, чем все остальные, это должно насторожить", — считает Рахавендра Рау. Ученые утверждают, что самые уверенные в себе и высокооплачиваемые руководители наиболее склонны к неразумным приобретениям и чрезмерным инвестициям в капиталоемкие проекты.

Еще один недостаток опционной системы — причастность к ней лишь избранного круга топменеджеров. Исследование Джозефа Блази и Дугласа Круза показало, что в 2000 году менее 2% не руководящих сотрудников американских корпораций получили бонусы в виде опционов. 30% таких вознаграждений приходится на "большую пятерку" высших менеджеров компаний. На основании исследования деятельности 1700 американских компаний Блази и Круз сделали вывод, что использование опционов только для вознаграждения топ­менеджеров не улучшает показатели компаний. В Японии, например, в отличие от США разница в оплате труда рядовых сотрудников и руководителей гораздо меньше. Система вознаграждения многих тамошних предприятий построена на премировании всех по результатам достигнутых компанией показателей. Поэтому, с одной стороны, в Японии рядовые сотрудники более заинтересованы в успехе своей компании, с другой — не так велик социальный разрыв между рядовыми сотрудниками и менеджментом.

СЕГОДНЯ ПРИБЫЛЬ — ЗАВТРА ПООЩРЕНИЕ

Чтобы ликвидировать недостатки опционов, сохранив при этом их достоинства, компании начинают "модернизировать" системы поощрений. Например, Nokia в прошлом году увеличила количество выделяемых сотрудникам опционов до 11,5 млн. Но ни один из них не достался ни гендиректору, ни даже руководству высшего звена, а лишь высокопоставленным сотрудникам, работающим над стратегией компании.

Активно меняют системы поощрений и крупные российские компании. В конце прошлого года финансовопромышленная группа АФК "Система" одобрила новые параметры трехлетней программы долгосрочной мотивации топменеджеров. Их вознаграждения будут рассчитываться не из доли рынка и увеличения выручки, как прежде, а от отдачи на вложенный капитал. Ранее план долгосрочного стимулирования утвержден компанией МТС. Главным стимулом должны стать фантомные акции. Участники программы долгосрочной мотивации окажутся в позиции виртуального акционера: пакеты фантомных акций они станут получать в начале каждого года, но сроки их реализации будут растянуты во времени. По итогам первого года программы топ­менеджер получит право продать компании лишь часть фантомных акций по цене, рассчитанной по результатам независимой оценки, которая может оказаться и ниже первоначальной. Те, кто верит в результативность своего труда, смогут повременить с реализацией в надежде, что к концу следующего года капитализация фирмы, а значит и цена фантомных акций, возрастет. В начале второго года компания выдает еще одну порцию фантомных акций, а к концу второго года работодатель будет готов выкупить часть бумаг, полученных год назад, и часть бумаг, полученных два года назад. По итогам третьего года все участники должны предъявить компании к обратному выкупу все фантомные акции за три года (за вычетом реализованных).

Если в 2010 году опционные программы были самым распространенным методом стимулирования российских топов, то сейчас, по данным ежегодных обзоров заработных плат и компенсаций аудиторской компании "Эрнст энд Янг", ими пользуются лишь 30% фирм (из 182 участников обзора), 40% привязывают вознаграждение к долгосрочным ключевым показателям эффективности, 20% используют фантомные схемы, то есть денежные выплаты, зависящие от изменения стоимости акций.

Иными словами, все больше компаний предпочитают новые системы поощрений в виде отложенных бонусов, размер которых привязан к определенным достижениям компании. Таким образом собственник попросту перестраховывается, рассчитывая на то, что за несколько лет, в течение которых менеджменту придется зарабатывать свои бонусы, ему удастся вскрыть возможные нарушения, допускаемые управленцами. Тем более что главным залогом успеха новой системы станут периодические ревизии состояния компании, которые будут заказываться у независимых аудиторов с незапятнанной репутацией.