Монетизация квалификации

Обучение персонала внутри корпорации, несмотря на время от времени появляющиеся в HR-менеджменте (human resources management, управлении персоналом) новые технологии, — область весьма консервативная. Так, например, менторинг — это, по сути, давно известное еще в советские времена наставничество. Баддинг — официальная форма обычной в практике почти любой фирмы помощи новичку от его коллег по работе. Шедоуинг — следование старому как мир принципу обучения "делай как я". Секондмент — то, что раньше называлось стажировкой. Сторителлингу, то есть обучению нового сотрудника внутрикорпоративным стандартам через рассказ о соответствующих историях, случившихся (или якобы случившихся) в компании, вообще тысячи, если не десятки тысяч лет. Наши далекие предки, слушая у костра рассказы старейшин о героических поступках членов племени на охоте на мамонтов и саблезубых тигров, и не подозревали, что участвуют в сторителлинге.

Уже многие тысячи лет профессиональное обучение упирается в две проблемы. Первая заключается в том, что профессиональные учителя могут передать своему ученику лишь теоретическое знание, к тому же, весьма возможно, устаревшее. Вторая — в том, что у практиков обычно нет ни времени, ни мотивации делиться с учениками своими навыками, а то и секретами. Поэтому результативность обучения персонала внутри корпорации зависит от того, насколько ее HR-менеджерам (а с их подачи — устанавливающему правила руководству корпорации) удастся обойти эти подводные камни. Ведь дьявол, как известно, кроется в деталях, и на каждый плюс здесь можно найти свой минус.

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ

Возьмем, например, шедоуинг, суть которого заключается в том, что обучаемый следует за своим учителем как тень (отсюда и название), молча наблюдая за его работой и не задавая вопросов по ходу дела. Плюс здесь в том, что таким образом решается одна из главных проблем производственного обучения — ученик не отнимает у своего учителя времени, которое тому в ином случае пришлось бы тратить на объяснения. Минус — в том, что, как показали исследования в разных фирмах, лишь менее десяти процентов сотрудников могут перенести такого рода молчаливое "подсматривание" без как минимум внутреннего раздражения. Ну а там, где раздражение, там и ошибки, которые это раздражение еще более увеличивает, повышая таким образом вероятность новых ошибок.

Баддинг тоже далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд. Одно дело, когда сотрудник, выполнявший из-за нехватки рабочих рук еще и обязанности отсутствующего коллеги, встречает новичка, пришедшего на эту вакантную должность. "О, наконец-то ты меня разгрузишь", — говорит он, имея при этом высокую мотивацию хорошо обучить новичка. Но так бывает далеко не всегда. Гораздо чаще новичок воспринимается в таких случаях как потенциальный конкурент в глазах начальства.

Менторинг, то есть наставничество в его чистом виде, если он не подкреплен дополнительной оплатой, тоже не приносит ментору особого удовольствия. Фирма — это не младшие школьные классы, и обучаемый вряд ли будет восхищенно смотреть своему учителю в рот, ловя каждое его слово. Скорее он, напротив, пройдя начальный период обучения, дальше начнет, как свойственно молодежи, относиться к своему ментору критически.

Пожалуй, лишь у секондмента (стажировки сотрудника какого-нибудь отдела компании в других ее отделах или даже в другой компании-партнере) при всех его явных плюсах нет, говоря ученым языком, имманентных минусов. Например, участнику разработки нового продукта очень полезно месяц-другой поработать в отделе сбыта, и наоборот. Вопрос лишь в том, могут ли украинские компании позволить себе в условиях сегодняшнего кризиса такую роскошь.

НЕИЗБЕЖНЫЕ СЛОЖНОСТИ

В итоге, как можно увидеть, главным фактором развития обучения персонала внутри корпорации является на сегодняшний день мотивация, причем не только для сотрудников, но и для самой компании. Ведь если какой-нибудь фирме в данный момент проще, дешевле и быстрее находить квалифицированных работников на рынке труда, нежели доводить до нужной кондиции новичков, она сделает именно так, а развитие персонала отложит до лучших времен. Что касается сотрудников, участвующих в качестве учителей во всех модификациях внутрикорпоративного обучения, — тут дело обстоит еще сложнее. Их надо, во-первых, мотивировать материально, а во-вторых, убедить в том, что они не растят таким образом себе конкурентов. В некоторых украинских корпорациях эту проблему решают, приглашая на неполный рабочий день в качестве наставников сотрудников, уже вышедших на пенсию.

Кроме того, одним из главных (если не самым главным) факторов успешности внутрикорпоративного обучения является мотивация самих обучаемых. Если сотрудник не уверен в том, что новые знания помогут карьерному продвижению в фирме, самые продвинутые методы его обучения ничего не дадут.

Ну и, наконец, любой компании, в которой практикуется внутрикорпоративное обучение, придется столкнуться с тем, что сотрудники, получившие новые знания, имеют возможность реализовать их не только в этой фирме, но и в любой другой.