Цифровая трансформация банковских отделений: Алла Шерстюк объясняет, как управляющий способен адаптировать классический банкинг к новым технологиям

Фото: из открытых источников

Банковский терминал, ежедневно обрабатывающий сотни платежей, и кассовое окно, возле которого клиент проводит сорок минут ради одной операции, — два полюса одной системы. Оба существуют в одном отделении, часто в одном зале, разделены несколькими метрами и принципиально разной логикой обслуживания. Вопрос, кто и как соединяет эти полюсы в единый работающий механизм, редко становится предметом профессиональной дискуссии.

Алла Шерстюк объединяет два типа экспертизы, которые в украинском банковском секторе обычно принадлежат разным профессиональным траекториям. В АО "БРОКБИЗНЕСБАНК" она как ведущий экономист отдела дистанционных каналов продаж проектировала бизнес-процессы для цифровой инфраструктуры. В АО "Ощадбанк" внедряла технологические решения на фронт-линии, непосредственно в работу с клиентами. Этот двойной опыт позволяет ей оценивать цифровые инструменты одновременно с позиции архитектора системы и ее конечного пользователя.

Дистанционные каналы: технология, требующая управленца

Работа Аллы Шерстюк в АО "БРОКБИЗНЕСБАНК" в должности ведущего экономиста отдела управления дистанционными каналами продаж дала ей редкую для банковского менеджера перспективу. Банк специализировался на инновационных платежных решениях и сосредотачивался именно на каналах дистанционного обслуживания — направлении, которое большинство украинских финансовых учреждений на тот момент рассматривало как второстепенное.

Среди обязанностей Аллы были внедрение новых услуг в платежных терминалах и киосках самообслуживания (ПТКС), написание бизнес-процессов для цифровых каналов, поддержка и контроль банковских приобретений через альтернативные каналы, а также работа по сокращению времени простоя сети банкоматов.

Последний пункт заслуживает отдельного внимания. Сеть банкоматов – это распределенная техническая инфраструктура, каждая минута простоя которой означает прямую потерю транзакций и ухудшение клиентского опыта. Сокращение времени простоя (downtime) банкоматов требует координации между ИТ-подразделением, службой инкассации, внешними сервисными партнерами и операционным менеджментом. Алла Шерстюк работала на пересечении этих функций, что сформировало понимание цифровой инфраструктуры банка как целостной системы.

От цифрового бэк-офиса до фронт-линии: опыт внедрения ПКС

Переход на должность руководителя банковского отделения в АО Ощадбанк поставил перед Шерстюк обратную задачу: применить технологическое понимание для решения повседневных операционных проблем конкретной точки обслуживания. Одним из первых решений стало инициирование установления платежного киоска самообслуживания (ПКС) в отделении Днепровского района Киева.

С технической стороны ПКС – стандартное устройство для приема платежей. Однако его эффективное внедрение в конкретном отделении требует управленческого решения, которое выходит за рамки технической инсталляции. Необходимо определить оптимальное расположение устройства, интегрировать его в поток клиентского обслуживания, научить персонал перенаправлять соответствующие операции на ПКС, а главное убедить клиентов, значительная часть которых привыкла к обслуживанию через кассовое окно, пользоваться цифровым инструментом самостоятельно.

Шерстюк столкнулась с привычным для цифровой трансформации барьером: сопротивлением со стороны клиентов, не доверяющих автоматизированным системам. Значительная часть посетителей отделения — люди постарше, для которых взаимодействие с сенсорным экраном платежного киоска было необычным. Решение заключалось в изменении роли персонала: вместо пассивного обслуживания за кассой работники начали выполнять функцию проводников цифровых услуг, сопровождали клиентов в ПКС, демонстрировали алгоритм операций, объясняли преимущества скорости и доступности.

Цифровая грамотность персонала как предпосылка технологических изменений

Управление сопротивлением изменениям касалось не только клиентов. Персонал банковских отделений в 2016–2017 годах переживал период интенсивной адаптации через новые программные продукты, изменение регламентов, расширение перечня услуг. Алла Шерстюк ввела практику ежедневных коротких тренингов, в ходе которых сотрудники овладевали работой по ПКС, изучали обновление банковских программ и отрабатывали навыки консультирования клиентов по цифровым каналам.

Акцент делался на технической составляющей: работники учились диагностировать типовые сбои ПКС, перезапускать систему без обращения в техническую поддержку, объяснять клиентам разницу между типами платежей на экране киоска. Отдельный блок касался работы с банковскими программами, которые на тот момент часто зависали и нуждались в перезапуске. Алла Шерстюк учила команду минимизировать время простоя рабочего места, чтобы не терять клиентов в очереди.

Эффективность этого подхода подтвердилась конкретным результатом. Рекордное количество обработанных транзакций через ПКС стало одним из факторов, по которым Алла еще раньше, в 2015 году, была отмечена грамотой "Лучший холл-менеджер Черниговской области" во время работы в черниговском филиале АО "Ощадбанк". Уже к тому моменту ее способность интегрировать цифровые инструменты в повседневную работу отделения была признана на региональном уровне.

Ускорение сервисных процессов через цифровую координацию

Архитектура цифровых каналов: опыт проектирования в "Брокбизнесбанке"

Способность Аллы Шерстюк эффективно внедрять технологии на уровне отделения имеет корни в ее опыте — работе в проектном офисе альтернативных каналов АО "БРОКБИЗНЕСБАНК". В этой должности она занималась написанием бизнес-процессов для цифровых каналов банка и фактически создавала алгоритмы, по которым работали платежные терминалы и киоски самообслуживания по всей сети.

Написание бизнес-процесса для цифрового канала – задача, требующая одновременного понимания технических ограничений системы, регуляторных требований и поведения конечного пользователя. Каждая новая услуга, добавленная в ПТКС, требует описания полной операционной цепи от идентификации клиента до формирования отчетности и передачи данных в центральную систему банка. Ошибка на этапе проектирования означает либо сбой в работе терминала, либо несоответствие регуляторным нормам, либо неудобство для клиента, которое сводит на нет преимущества автоматизации.

Алла Шерстюк также отвечала за сокращение времени простоя сети банкоматов – задача, предусматривающая координацию между ИТ-подразделением, службой инкассации и внешними сервисными партнерами. Каждая минута, в течение которой банкомат не работает, это потерянные транзакции и недовольные клиенты, которые могут больше не вернуться. Опыт оперативного реагирования на сбои распределенной инфраструктуры стал основой для ее подхода к управлению отделением.

Клиент как участник цифрового изменения: управление доверием

Одна из наименее исследованных проблем банковской диджитализации – сопротивление клиентов. Технологию можно установить через неделю, однако формирование доверия к ней займет месяцы. В отделении Аллы Шерстюк значительную часть посетителей составляли люди постарше, для которых платежный киоск был незнакомым и подозрительным устройством. Стандартный подход банков разместить инструкцию на стене рядом с терминалом демонстрировал минимальную эффективность.

Потому Алла избрала другой путь. Сотрудники отделения начали физически сопровождать клиентов в ПКС, проводить операцию вместе, объяснять каждый шаг на экране, отвечать на вопросы в процессе. После двух-трех таких визитов клиенты начинали пользоваться киоском самостоятельно. Ключевым было то, что работники не навязывали технологию, а демонстрировали ее преимущество на практике, объясняя, что операция займет всего две минуты вместо пятнадцати в очереди.

Это новшество требовало от персонала новой компетенции, которой не было в стандартных должностных инструкциях, а именно способности быть проводником между привычным и цифровым. По оценкам Аллы именно эта работа с клиентским доверием обеспечила реальный рост объема транзакций через ПКС.

Технологии как инструмент прозрачности

"Цифровая трансформация начинается с управленческих решений. Именно руководители отделений определяют, насколько эффективно цифровые инструменты интегрируются в ежедневную работу с клиентами", – отмечает Шерстюк. — "Успешная цифровизация банковской точки обслуживания невозможна без лидерской роли руководителя, способного одновременно управлять изменениями, персоналом и клиентскими ожиданиями. Технологии снижают операционные риски и повышают прозрачность процессов, но только тогда, когда за их внедрением стоит системное управленческое видение".

Наработка Аллы Шерстюк, от разработки бизнес-процессов для цифровых каналов в "БРОКБИЗНЕСБАНКЕ" до практического внедрения технологических решений в отделении Ощадбанка, иллюстрирует полный цикл цифровой трансформации, увиденный глазами управленца. Банковский сектор Украины продолжает двигаться в направлении диджитализации, и потребность в руководителях, сочетающих технологическое понимание с навыками управления изменениями и человеческими ресурсами, будет расти. И именно те специалисты, которые способны превратить цифровую инфраструктуру из пассивного инструмента в активный драйвер операционной эффективности, формируют новую генерацию банковского менеджмента.

Читайте Comments.ua в Google News