Цифрова трансформація банківських відділень: Алла Шерстюк пояснює, як керівник здатний адаптувати класичний банкінг до нових технологій

Фото: з відкритих джерел

Банківський термінал, який щодня обробляє сотні платежів, і касове вікно, біля якого клієнт проводить сорок хвилин заради однієї операції, — два полюси однієї системи. Обидва існують в одному відділенні, часто в одному залі, розділені кількома метрами та принципово різною логікою обслуговування. Питання, хто і як з'єднує ці полюси в єдиний працюючий механізм, рідко стає предметом фахової дискусії.

Алла Шерстюк поєднує два типи експертизи, які в українському банківському секторі зазвичай належать різним професійним траєкторіям. У АТ "БРОКБІЗНЕСБАНК" вона як провідний економіст відділу дистанційних каналів продажу проєктувала бізнес-процеси для цифрової інфраструктури. В АТ "Ощадбанк" — впроваджувала технологічні рішення на фронт-лінії, безпосередньо у роботу з клієнтами. Цей подвійний досвід дає їй можливість оцінювати цифрові інструменти одночасно з позиції архітектора системи та її кінцевого користувача.

Дистанційні канали: технологія, яка потребує управлінця

Робота Алли Шерстюк у АТ "БРОКБІЗНЕСБАНК" на посаді провідного економіста відділу управління дистанційними каналами продажу дала їй рідкісну для банківського менеджера перспективу. Банк спеціалізувався на інноваційних платіжних рішеннях і зосереджувався саме на каналах дистанційного обслуговування — напрямі, який більшість українських фінансових установ на той момент розглядала як другорядний.

Серед обов'язків Алли були впровадження нових послуг у платіжних терміналах і кіосках самообслуговування (ПТКС), написання бізнес-процесів для цифрових каналів, підтримка та контроль банківських придбань через альтернативні канали, а також робота над скороченням часу простою мережі банкоматів.

Останній пункт заслуговує окремої уваги. Мережа банкоматів — це розподілена технічна інфраструктура, кожна хвилина простою якої означає пряму втрату транзакцій і погіршення клієнтського досвіду. Скорочення часу простою (downtime) банкоматів вимагає координації між ІТ-підрозділом, службою інкасації, зовнішніми сервісними партнерами та операційним менеджментом. Алла Шерстюк працювала на перетині цих функцій, що сформувало її розуміння цифрової інфраструктури банку як цілісної системи.

Від цифрового бек-офісу до фронт-лінії: досвід впровадження ПКС

Перехід на посаду керівника банківського відділення в АТ "Ощадбанк" поставив перед Шерстюк зворотне завдання: застосувати технологічне розуміння для вирішення повсякденних операційних проблем конкретної точки обслуговування. Одним із перших її рішень стало ініціювання встановлення платіжного кіоску самообслуговування (ПКС) у відділенні Дніпровського району Києва.

З технічного боку ПКС — стандартний пристрій для прийому платежів. Проте його ефективне впровадження у конкретному відділенні вимагає управлінського рішення, яке виходить далеко за межі технічної інсталяції. Необхідно визначити оптимальне розташування пристрою, інтегрувати його у потік клієнтського обслуговування, навчити персонал перенаправляти відповідні операції на ПКС, а головне — переконати клієнтів, значна частина яких звикла до обслуговування через касове вікно, користуватися цифровим інструментом самостійно.

Шерстюк зіткнулася зі звичним для цифрової трансформації бар'єром: опором з боку клієнтів, які не довіряли автоматизованим системам. Значна частина відвідувачів відділення — люди старшого віку, для яких взаємодія з сенсорним екраном платіжного кіоску була незвичною. Рішення полягало у зміні ролі персоналу: замість пасивного обслуговування за касою працівники почали виконувати функцію провідників цифрових послуг, супроводжували клієнтів до ПКС, демонстрували алгоритм операцій, пояснювали переваги швидкості та доступності.

Цифрова грамотність персоналу як передумова технологічних змін

Управління опором до змін стосувалося не лише клієнтів. Персонал банківських відділень у 2016–2017 роках переживав період інтенсивної адаптації через нові програмні продукти, зміну регламентів, розширення переліку послуг тощо. Алла Шерстюк запровадила практику щоденних коротких тренінгів, у ході яких співробітники опановували роботу з ПКС, вивчали оновлення банківських програм та відпрацьовували навички консультування клієнтів щодо цифрових каналів.

Акцент робився на технічній складовій: працівники вчилися діагностувати типові збої ПКС, перезапускати систему без звернення до технічної підтримки, пояснювати клієнтам різницю між типами платежів на екрані кіоску. Окремий блок стосувався роботи з банківськими програмами, які на той момент часто зависали та потребували перезапуску. Алла Шерстюк навчала команду мінімізувати час простою робочого місця, щоб не втрачати клієнтів у черзі.

Ефективність цього підходу підтвердилася конкретним результатом. Рекордна кількість оброблених транзакцій через ПКС стала одним із факторів, за які Алла ще раніше, у 2015 році, була відзначена грамотою "Найкращий хол-менеджер Чернігівської області" під час роботи в чернігівській філії АТ "Ощадбанк". Уже на той момент її здатність інтегрувати цифрові інструменти у повсякденну роботу відділення була визнана на регіональному рівні.

Прискорення сервісних процесів через цифрову координацію

Архітектура цифрових каналів: досвід проєктування у "БРОКБІЗНЕСБАНКУ"

Здатність Алли Шерстюк ефективно впроваджувати технології на рівні відділення має корені у її попередньому досвіді — роботі в проєктному офісі альтернативних каналів АТ "БРОКБІЗНЕСБАНК". На цій посаді вона займалася написанням бізнес-процесів для цифрових каналів банку і фактично створювала алгоритми, за якими працювали платіжні термінали та кіоски самообслуговування по всій мережі.

Написання бізнес-процесу для цифрового каналу — задача, яка вимагає одночасного розуміння технічних обмежень системи, регуляторних вимог та поведінки кінцевого користувача. Кожна нова послуга, додана у ПТКС, потребує опису повного операційного ланцюга, від ідентифікації клієнта до формування звітності та передачі даних у центральну систему банку. Помилка на етапі проєктування означає або збій у роботі терміналу, або невідповідність регуляторним нормам, або незручність для клієнта, яка зводить нанівець переваги автоматизації.

Алла Шерстюк також відповідала за скорочення часу простою мережі банкоматів — завдання, що передбачає координацію між ІТ-підрозділом, службою інкасації та зовнішніми сервісними партнерами. Кожна хвилина, протягом якої банкомат не працює, — це втрачені транзакції та незадоволені клієнти, які можуть більше не повернутися. Досвід оперативного реагування на збої розподіленої інфраструктури згодом став основою для її підходу до управління відділенням.

Клієнт як учасник цифрової зміни: управління довірою

Одна з найменш досліджених проблем банківської діджиталізації — опір клієнтів. Технологію можна встановити за тиждень, однак формування довіри до неї займе місяці. У відділенні Алли Шерстюк значну частину відвідувачів складали люди старшого віку, для яких платіжний кіоск був незнайомим та підозрілим пристроєм. Стандартний підхід банків розмістити інструкцію на стіні поряд із терміналом демонстрував мінімальну ефективність.

Тому Алла обрала інший шлях. Співробітники відділення почали фізично супроводжувати клієнтів до ПКС, проводити операцію разом, пояснювати кожен крок на екрані, відповідати на запитання у процесі. Після двох-трьох таких візитів клієнти починали користуватися кіоском самостійно. Ключовим було те, що працівники не нав'язували технологію, а демонстрували її перевагу на практиці, пояснюючи, що ця операція займе всього дві хвилини замість п'ятнадцяти у черзі.

Це нововведення вимагало від персоналу нової компетенції, якої не було у стандартних посадових інструкціях, а саме здатності бути провідником між звичним і цифровим. За оцінками Алли, саме ця робота з клієнтською довірою забезпечила реальне зростання обсягу транзакцій через ПКС.

Технології як інструмент прозорості

“Цифрова трансформація починається з управлінських рішень. Саме керівники відділень визначають, наскільки ефективно цифрові інструменти інтегруються у щоденну роботу з клієнтами”, — зазначає Шерстюк. — “Успішна цифровізація банківської точки обслуговування неможлива без лідерської ролі керівника, який здатен одночасно керувати змінами, персоналом і клієнтськими очікуваннями. Технології знижують операційні ризики та підвищують прозорість процесів, але лише тоді, коли за їхнім впровадженням стоїть системне управлінське бачення”.

Напрацювання Алли Шерстюк, від розробки бізнес-процесів для цифрових каналів у "БРОКБІЗНЕСБАНКУ" до практичного впровадження технологічних рішень у відділенні "Ощадбанку", ілюструє повний цикл цифрової трансформації, побачений очима управлінця. Банківський сектор України продовжує рухатися в напрямку діджиталізації, і потреба у керівниках, які поєднують технологічне розуміння з навичками управління змінами та людськими ресурсами, зростатиме. І саме ті фахівці, які здатні перетворити цифрову інфраструктуру із пасивного інструменту на активний драйвер операційної ефективності, формують нову генерацію банківського менеджменту.

Читайте Comments.ua в Google News