Ексклюзив Генеральний директор Nestle в Україні Алессандро Дзанелли: У вашій країні немає проблем вкласти гроші в машини, але є проблема в людях

СПЕЦПРОЕКТ "Comm:Corp"

"У кожній країні ми хочемо бути своїми"

– Опишіть Nestle трьома словами.

– Описати Nestle трьома словами дуже складно, тому що це – найбільша міжнародна компанія з виробництва продуктів харчування. Але якщо ви дозволите використати чотири слова, то Nestle можна охарактеризувати реченням "Хороша їжа – гарне життя". Або ж Nestle – це найкраще харчування, здоров'я і настрій. Nestle фокусується на харчуванні як на джерелі щастя для людини.

– О, реклама пішла!

– Але не тільки люди можуть вживати Nestle. У нас також є продукція для тварин. Наприклад, марка продуктів харчування Purina. Вона, до речі, займає лідируючу позицію у своєму сегменті. І це один з найбільш успішних напрямків нашого бізнесу.

– Яку бізнес стратегію використовує Nestle в Україні?

– Все просто: Nestle – велика мультинаціональна компанія, яка при цьому живе потребами мешканців кожної конкретної країни. На кожному з ринків у нас представлені міжнародні бренди. Наприклад, Nescafe, Felix, KitKat. А також національні. В Україні це – "Торчин", "Світоч" і "Мівіна". У кожній країні ми хочемо бути своїми, хочемо повністю відповідати вимогам наших клієнтів і задовольняти їх запити. Крім того, ми впевнені, що наші продукти преміум-класу повинні бути доступними для всіх. Якщо говорити про бізнес-стратегії в Україні, то ми фокусуємося на масштабуванні, зростанні як ринку, так і компанії. В рамках однієї компанії ми управляємо вісьмома різними напрямками: харчування, кондитерські вироби, кава, домашні улюбленці, дитяче харчування, швидкі сніданки, здорова їжа, як ми його називаємо, "професійний бізнес". Ми не представлені в Україні ще двома напрямками – S. Pellegrino (питна вода) і Nespresso (кава). Якщо говорити про представлені восім напрямків, то в кожному з них ми застосовуємо стратегію зростання, насамперед це органічне, тобто постійне зростання. Частиною стратегії також є місцеве виробництво. Ми виробляємо продукти в Україні. Але не тільки для місцевих, але і для європейського споживача. У нас три точки виробництва: "Світоч" у Львові, соуси в Торчині і "Мівіна" у Харкові. "Мівіна", до речі, єдине підприємство в Європі по виробництву швидкого харчування від Nestle.

– Що робить ваші бренди сильними?

– У нас три дуже сильних бренду. Перший з них – корми для кішок Felix. Це унікальний бренд і єдиний випадок у світі, коли ім'я кота збігається з ім'ям продукту. Як нам вдалося досягти результат? Ми досконально вивчили споживача, за що він любить свого кота і що уявляє, коли дивиться на свого вихованця. Інший сильний бренд, яким ми дуже пишаємося, – KitKat. Він був побудований на вдалому слогані: Having a Break, Having KitKat ("Зроби паузу – з'їж KitKat"). Слоган відмінно звучить англійською, але не на всіх мовах при перекладі можна передати цю ідею – ідею паузи, переривання робочого дня. Третій бренд – це, безсумнівно, Nescafe. Краса бренду – у кожного свій смак, але всі вибирають Nescafe. Національні традиції споживання кави разюче відрізняються. Наприклад, в Італії п'ють багато маленьких чашок кави на один ковток, а в США – велику чашку і, можливо, тільки з ранку. Тому завдання Nescafe бути різним в будь-якому місці, але залишатися таким ж скрізь. Мабуть, це і робить наші бренди сильними.

– А який ваш улюблений бренд?

– Я б сказав, що це Nespresso. І S. Pellegrino. На жаль, саме ці два бренди в Україні і не представлені. З тих брендів, які представлені в Україні, – це "Торчин". Продукт повністю натуральний, і його унікальність у тому, що він може задовольнити потреби будь-якого клієнта, оскільки відповідає українській ідентичності. Я впевнений, що засмучую колег з департаменту кондитерських виробів, оскільки не зазначив бренд "Світоч", який існує в Україні з 1882 року. І це ще один бренд, який представляє серце країни. Бренди, які характеризують міста, в яких вони створюються.

– Які товари або бренди найкраще продаються в Україні?

– Однозначно, ті бренди, які я тільки що відзначив: "Світоч", "Торчин" і, мабуть, Nescafe.

"Це повністю відповідає пріоритетам українців: цінувати час і легко проміняти ресторан на точку швидкого харчування десь в переході"

– Nestle має довгу історію в Україні. Які тенденції в торгівлі продуктами харчування і поведінки клієнтів ви б відзначили?

– Перш за все, для України зараз настав переломний момент, період стрімкого зростання, і кожен намагається зловити цей тренд. Його специфіка полягає в тому, що, чим більший цей тренд, тим сильніше він впливає на традиційну торгівлю через магазини. З'являються нові канали продажів. Наприклад, станції метро стають основними точками торгівлі. І це повністю відповідає пріоритетам українців: цінувати час і легко проміняти ресторан на точку швидкого харчування де-небудь в переході. Це є унікальним для Європи, виходячи з моїх особистих спостережень. Також з'являються "канали в каналах". Наприклад, кава-точки, які пропонують гарячі напої і десерти прямо в супермаркетах, ТРЦ. Це дозволяє споживати продукцію безпосередньо в місцях торгівлі. Або ж є платформи крос-продажів. Наприклад, GoodWine – це і магазин, і ресторан, і місце, де ви можете продегустувати вино, віскі. Така динаміка примушує нас семимильними кроками впроваджувати стратегію зростання, робить нас гнучкими й динамічними.

– Чи стикалися ви з труднощами ведення бізнесу в нашій країні? Можливо, у вас були суперечки з податковими органами або ж по відношенню до вас були використані методи недобросовісної конкуренції?

– Основна складність ведення бізнесу в Україні – це зорієнтуватися на ринку у такий специфічний, я б навіть сказав, історичний момент, як зараз, і не наробити помилок. Якщо ж говорити про взаємини з владою та податковими службами, варто зазначити, що в більшості випадків ми отримуємо всю необхідну підтримку від місцевої влади. У той же час ми працюємо в режимі "сірої" економіки зі своїми особливостями, які більшою мірою впливають на кавовий бізнес. У нас в лінійці є продукти, які, на жаль, не виробляються або не упаковуються нами, але несуть на собі маркування наших брендів, а, отже, і ризики. Але останнім часом спостерігається тенденція боротьби з цією "сірої" економікою. Варто відзначити роль Максима Нефьодова (голова митної служби України, – Ред.), який дійсно прислухається до наших ідей та намагається допомогти у вирішенні наших проблем. Звичайно, багато що ще належить зробити, ми ще тільки на самому початку.

– Якщо говорити про нові напрямки бізнесу і крос-платформи, можливо, Nestle планує відкривати фірмові магазини?

– Це не наш шлях. Ми не плануємо відкривати бутіки кондитерських виробів. У нас лише один напрям Nespresso передбачає відкриття фірмових магазинів, але поки це не реалізоване в Україні. До речі, ми плануємо вийти із цим продуктом на український ринок, але точні дати поки не узгоджені.

– Що можете сказати про бізнес-процеси в компанії? Як ви відбираєте співробітників, кого звільняєте?

– У цьому році ми презентували Раді Директорів Nestle план на три роки. І в цьому плані ми відзначили наші амбіції, стратегічні цілі, як ми плануємо рости, нашу команду (у нас навіть є хештег #oneteam). Відповідаючи на запитання, скажу, що ми наймаємо і звільняємо людей в залежності від наших амбіцій і цілей. Для нас важливо, щоб наші співробітники поділяли наші погляди в цьому плані. Цілі – це перше місце у всіх категоріях, в яких ми представлені на ринку. І новий слоган, який ми використовуємо, звучить так: "Єдина команда лідирує і виграє". Єдина команда володіє загальним духом: ми разом, коли святкуємо успіх, і ми разом, коли повинні проводити поліпшення. Бути разом – це вигравати на місцевому ринку. І ми повинні йти на компроміс. Тому співробітники повинні вміти жертвувати певними принципами задля досягнення загальної цілі команди – бути першими. Отже, лідерство – це те, як ми працюємо разом, командою всередині компанії. Тому в своїй команді ми хочемо бачити людей зі схожими позиціями, амбітних. Так, іноді ми змушені розлучатися деякими людьми, якщо вони не готові або не хочуть приймати і переймати ці амбіції.

– Ого! Сильно! Скажіть, з такою позицією ви, напевно, лідируєте у всіх товарних категоріях в Україні?

– На жаль, ні. У нас лідируючі позиції в їжі, а саме в локшині швидкого приготування, товари для тварин і в дитячому харчуванні. Друге місце ми займаємо в сегментах швидких сніданків, а саме пластівців, і кава Jacobs випереджає нас. І ми другі-треті в кондитерських виробах. Ми не лідируємо в кожній з категорій, тому перед нами стоять певні виклики і є можливості.

– Це ваш стратегічний план – бути лідером через три роки в кожній з категорій?

– Мета – це зростання, насамперед, зростання частки ринку. Тобто ми повинні бути кращими за конкурентів. Якщо це зростання призведе до лідерським позиціям, відмінно. Ми думаємо, що в деяких з категорій так і буде. Наприклад, кава. Але ось в інших категоріях розрив дуже великий. Наприклад, в кондитерці місцеві виробники дуже сильні. Ті ж Roshen і Millennium.

– У зв'язку з цим, можливо, ви збираєтеся закрити або продати деякі з напрямів бізнесу в Україні?

– Швидше, навпаки. Ми готові додатково інвестувати в Україну. От у Харкові, наприклад, ми повністю оновлюємо виробництво. До червня 2020 року фабрика "Мівіна" буде повністю новим виробництвом. Також ми розширюємо виробничі лінії "Світоча". Ми закриваємо виробництво в Румунії і розширюємо українські потужності. Крім того, ми шукаємо можливості для інвестування в Україні. Україна – дуже приваблива для інвестицій на даний момент. По-перше, через стабілізацію економічної ситуації, її прогнозованість і передбачуваність. По-друге, географічне розташування. Україна – це серце нової Європи. По-третє, висококваліфіковані кадри за доступною ціною. Хоча конкуренція за кадри і змушує роботодавців платити все більше і більше, але я сприймаю це як перевагу, оскільки в такому випадку знання і гроші залишаються тут, а не йдуть за кордон. І, по-четверте, буде зростати внутрішній ринок, внутрішнє споживання. Тому ми і шукаємо можливості інвестувати. Основна проблема нашого бізнесу зараз – це кадровий голод. У вашій країні немає проблем вкласти гроші в машини, але є проблема в людях. Ми не можемо знайти кваліфіковані кадри, такі люди, як правило, або працевлаштовані, або виїхали за кордон. Повернення знань, повернення людей – це один з найважливіших викликів для країни. І це питання не тільки законодавчих ініціатив, але і зміни бізнес-мислення. Люди їдуть за кращою долею, за кращою зарплатою. Треба забезпечити їм це тут, в Україні.

– Але, з іншого боку, конкурентною перевагою України як раз і є низька вартість трудових ресурсів. І зростання зарплат може нівелювати цю перевагу в очах інвесторів.

– Так, зарплати будуть зростати, але все ж залишатися конкурентними, оскільки є ще одна складова – це мізки українців. Очевидно, що за високоякісний продукт слід платити справедливу винагороду. І це ніяк не вплине на конкурентоспроможність країни, а, скоріше, навпаки, зробить країну більш привабливою для різних видів інвестицій.

"Українці не так часто скаржаться на товари і послуги, як могли б і повинні були б"

– Що можете сказати про маркетингову стратегію компанії в Україні, канали комунікації і рекламу?

– Очевидно, що ми слідуємо трендам. У минулому існував односторонній зв'язок зі споживачами: тільки ми мали можливість говорити про свої бренди через телевізійну, друковану, зовнішню рекламу і тільки те, що ми хочемо сказати. Зараз же ситуація змінилася: вже не важливо, що ми говоримо про себе, оскільки споживачі самі говорять про продукцію в соціальних мережах. І важливіше не те, що ми про себе скажемо, а те, що вони про нас скажуть. У такій ситуації на перший план виходить якість продукту, а не його реклама. Щоб, в першу чергу, покупці, були задоволені і говорили про нас добре. Але, звичайно ж, ми також впроваджуємось в різні соціальні мережі і комунікуємо з різними групами споживачів.

– Тобто можна говорити, що телевізійна реклама як канал комунікації виробника зі споживачем вже померла?

– Ні, ні в якому разі. Доведено, що телебачення – все ще найбільший канал комунікацій не тільки в Україні, але у всіх країнах присутності. Телевізійна реклама все ще дуже ефективна в плані комунікації зі споживачами. Але паралельно також варто активно освоювати Інтернет, різні соцмережі і там безпосередньо працювати з різними цільовими аудиторіями.

– Як ви вимірюєте лояльність клієнтів в В2В і В2С?

– Це одна з парадигм, і ми використовуємо різні інструменти. По-перше, у нас прямо в офісі знаходяться наші клієнти, а саме споживачі Purina. По п'ятницях співробітникам дозволено приводить в офіс вихованців, де вони можуть оцінити продукцію. По-друге, ми намагаємося тісно, якомога більше і самими різними способами комунікувати з нашими покупцями. Для нас дуже важливо реагувати на зворотний зв'язок зі споживачами. Я спеціально використовую слова "зворотній зв'язок", а не скарги, тому що іноді ми отримуємо дуже хороші відгуки. Але іноді, звичайно ж, бувають і скарги. Варто відзначити, що наш експортний бізнес дуже допомагає в оцінці лояльності споживачів. Що я маю на увазі: наприклад, ми експортуємо шоколад у Великобританії, і там місцеві жителі зовсім по-іншому ставляться до продукту, ніж в Україні і набагато частіше подають скарги на продукти. Українці ж не так часто скаржаться на товари і послуги, як могли б і повинні були б. Кожен раз, коли ви розчаровані продуктом, ви повинні про це відкрито говорити. Ось я, наприклад, коли йду в ресторан, і мені щось не подобається, я завжди про це кажу. Наша компанія завжди готова працювати з нашими клієнтами. Для цього у нас цілодобово працює кол-центр, і ми завжди чуємо голос покупця. Також ми відстежуємо соцмережі. Цей відділ знаходиться у Львові. І я персонально розглядаю кожну скаргу чи негативний відгук про продукт чи компанію. До того ж, ми запустили групові опитування. Ми купуємо у спеціалізованого агентства дані, огляд поведінки всіх ключових клієнтів у різних сферах – маркетинг, постачання, сервіс, і вони дають зворотний зв'язок про компанію. Після цього ми збираємо групи, які аналізують поведінки споживачів і після цього йдуть до споживача. По-третє, ми оцінюємо лояльність фінансового результату: якщо доходи зростають, значить, клієнти задоволені. По-четверте, ми вимірюємо ефективність рекламних компаній. І, нарешті, по-п'яте, в цьому році разом з ключовими партнерами ми запустили програму "Спільне планування бізнесу", в рамках якої ми збираємося, переглядаємо звіти, погоджуємо KPIs і поділяємо відповідальність за їх виконання. Наприклад, в АТБ точно такі ж KPIs, як і у нас. А це означає, що ми дивимося в одному напрямку.

"Головне питання майбутнього – як забезпечити людей їжею, чисельність яких в 30-х роках цього століття складе приблизно 10 мільярдів осіб"

– Що для вас "натуральний продукт"? Чи Можете ви стверджувати, що всі продукти Nestle натуральні?

– Я не можу сказати, що всі продукти Nestle натуральні. Зараз культ споживання натуральних продуктів. І я вірю, що безліч продуктів, представлених на ринку, дійсно, натуральні. Натуральні продукти виробляються без додавання гербіцидів в землю або обробки продуктів. Натуральним можна вважати помідор у фермера, вирощені без пестицидів і добавок. Будь-яка оброблена і перероблена продукція за визначенням не може бути натуральною. Це не означає, що це погано. Упакована їжа – дуже вигідний бізнес, оскільки вона доступна скрізь. Одне з гасел Nestle: "Їжа – найкращі ліки". І головне питання майбутнього – як забезпечити людей їжею, чисельність яких в 30-х роках цього століття складе приблизно 10 мільярдів чоловік. В цьому плані наявність продуктів важливіша натуральності. І на даний момент ми не можемо гарантувати цю наявність. Земля не може виробляти достатньо протеїну, щоб прогодувати 10 мільярдів чоловік. Тому зараз розробляються нові види протеїнів, все більше продуктів з'являється без натурального м'яса (синтетичне м'ясо). Такі продукти є і в лінійці Nestle, і ми хочемо їх просувати і в Україні. І цільовою аудиторією таких продуктів є не вегетаріанці, а саме любителі м'яса, але які не можуть за медичними показниками споживати м'ясо. Охорона навколишнього середовища і забезпечення продуктами харчування – це два найважливіші завдання на найближчі 20 років. Чим більше їжі буде спожито в натуральній формі, тим більше проблем ми створимо для навколишнього середовища. Проста економіка не в змозі забезпечити потреби людей. При розвитку сільського господарства ви споживаєте божевільну кількість природного газу, з екскрементів виділяється вуглекислий газ, що впливає на якість води. І цикл замикається, а його результат – руйнівний. І це не шлях залишатися здоровим. І якщо ми не змінимо принципи споживання, ми не виживемо.

– Але тут же напрошується питання про упаковки, в яких знаходяться продукти.

– Безумовно. Упаковка продуктів також повинна змінитися. Вона створює проблеми як для природи, так і для людини. Nestle взяла на себе зобов'язання до 2025 року використовувати тільки упаковку, що піддається переробці. Але для цього повинна бути створена система переробки. Саме тому ми спільно з Американською торговою палатою ініціюємо прийняття так званої системи EPR (Extended Producer Responsibility System), яка повинна створити циркулярну економіку: повторне використання відходів. Пластик сам по собі – це не так вже і погано. Погано, коли він не утилізується або може використовуватися тільки один раз. На жаль, в Україні ми не досягли успіху з цією системою, але ми налаштовані рішуче.

– Розкажіть про угоду зі Starbucks.

– Nestle досягла угоди про цілорічне використання марки Starbucks, коли мова йде про продаж кави в роздробі. Угода не стосується кавових магазинів, там Starbucks діє автономно. Мова йде про те, що Starbucks буде готувати напої з кави Nestle.

– Що це за програма, "Абетка харчування"?

– О, це відмінна програма. Як я вже говорив, одне з гасел Nestle: "Їжа – найкращі ліки". Але як почати бути здоровим? Щоб навчити дітей бути здоровими і споживати здорову їжу, ми відкрили цю програму. Перша леді Олена Зеленська зараз також приділяє увагу дитячому здоровому харчуванню. І, можливо, ми б могли об'єднати наші зусилля. Ми не спонсоруємо цю програму. Ми займаємося цим, тому що хочемо впливати на розвиток українського суспільства. Ми надаємо роботу 5000 співробітникам по всій країні, а це 5000 сімей. У рамках цієї програми ми навіть не рекламуємо Nestle. Тут у нас немає ніякого комерційного інтересу, лише допомога.

– Зараз великі компанії прагнуть бути соціально-відповідальними. В чому проявляється ваша соціальна відповідальність?

– У Nestle існує чотири колони соціальної відповідальності. Перша – це здорове харчування для дітей та програма "Абетка харчування" якраз її основа. Друга – це професійний старт. В рамках цього напряму ми допомагаємо молодим людям почати професійну кар'єру, пройти стажування у нас, щоб мати досвід роботи у міжнародній компанії. До речі, багато з таких людей залишаються у нас працювати. Наприклад, якщо ми подивимося на середній вік співробітників на наших підприємствах у Львові, то це 29 років, а то й менше. І всі ці люди в сукупності говорять на більш, ніж 30 мовах, оскільки львівське відділення обслуговує всю Європу і прилеглі до неї країни. Тому вони повинні говорити будь-якою з мов, якою говорять споживачі. Третій напрям – це підприємництво в аграрному секторі. Очевидно, що цей напрямок є стратегічно важливим для України. Тут ми допомагаємо почати бізнес в сільському господарстві. Спочатку ми почали співпрацю з Сумським університетом, а в цьому році підписали меморандуми про співпрацю ще з п'ятьма університетами. Ми компенсуємо вартість навчання для студентів, які вирішили навчатися в цих вузах. Четвертий напрям – це навколишнє середовище і переробка відходів. Ми зацікавлені в розвитку циркулюючої економіки в Україні і в разі успіху цього проекту мають намір перенести цей досвід і в інші країни. Але наші конкуренти також хороші в цьому напрямку. Всі мультинаціональні корпорації у складі Американської торгової палати підписали цю угоду (ERP system).

"Мені подобається, що спорт і ЗСЖ є частиною менталітету українців, частиною України"

– Поговоримо про ваше життя в Україні. Як вам наша країна?

– Сьогодні дощик мрячить (сміється). А взагалі мені дуже подобається Україна. Я вважаю цю країну просто фантастичною. З тих пір, як я приїхав, у мене була можливість пережити низку виборів (президента, парламентські, – Ред.), енергетика яких була дуже незвичайна. У повітрі витало бажання змін, бажання руху і просування, бажання зростати.

– А що скажете про рівень життя в нашій країні? Комфортно жити в Україні?

– Абсолютно. Мені як іноземцю абсолютно комфортно тут жити. Що ж стосується рівня життя, то Україна семимильними кроками наближається до європейських стандартів. Звичайно, це в більшій мірі стосується Києва, іншим містам потрібен ще час. Я вже відвідав Дніпро, Харків, Львів, Одесу. Доходи людей все ще нижчі, ніж в Євросоюзі, що істотно обмежує їх можливості у споживанні послуг, які може запропонувати країна.

– А як ви проводите вільний час в Україні?

– Що мені дуже подобається, так це сезонність. Я не переношу "єдиний" сезон протягом року. Коли я приїхав, була гарна весна, потім спекотне літо, хоча липень і не був сонячним, потім настала чудова різнобарвна осінь і ось очікуємо справжню зиму (інтерв'ю відбулося в середині зими, – ред.). Крім того, сам Київ – дуже яскравий і живий. Мені подобається, що спорт і ЗСЖ є частиною менталітету українців, частиною України. Кілька тижнів тому проходив черговий марафон: я зміг пробігти тільки половину дистанції.

– А який був результат?

– 1 година 52 хвилини. Не так вже й погано. Мені дуже подобається бігати по Трухановому острову. Там з різних точок місто відкриває під різними кутами. Звичайно ж, мені подобаються ресторани і клуби.

– А який у вас улюблений ресторан або клуб?

– Не скажу. Не хочу їх рекламувати за просто так (сміється).

Алессандро Дзанеллі

У 2004 році закінчив Лондонську школу бізнесу, а в 2007-му – IMD (Міжнародний інститут розвитку менеджменту) за фахом — бізнес-адміністрування та управління.

Дзанеллі має більш ніж 23-річний досвід роботи на комерційних посадах в компанії Nestlé, він працював в Італії, Франції, Великобританії, Угорщині та Нідерландах.

Очолював Nestlé Purina в регіоні Східної Європи, керуючи бізнесом кормів для тварин в Росії, Україні, СНД, Туреччині та Ізраїлі.

З 1993 по 2003 роки Алессандро був регіональним директором з маркетингу Nestle Purina Petcare Hungary, а з 2007 по 2009 – генеральним директором підрозділу.

У 2009-2012 рр. очолював Nestle Purina Petcare Nederland.

З жовтня 2012-го по березень 2019 року Алессандро Дзанеллі — регіональний директор в Росії і країнах СНД Nestle Purina Petcare Russia.

Нарешті, з березня 2019 року він – генеральний директор Nestlé (Україна).