Марина Ставнійчук: Спадок управлінського хаосу Міністерства ветеранів

Новому очільнику міністерства Віталію Кіму дістався у спадок серйозний управлінський хаос. Але його досвід дає підстави сподіватися, що він наведе в цій системі лад.

Рахункова палата проаналізувала, як у 2024 році та протягом дев’яти місяців 2025-го Мінветеранів планувало і використовувало кошти на розвиток інституту помічника ветерана та роботу фахівців із супроводу. Результат вражає: 84% передбачених на це коштів, а це 5,7 млрд гривень, були перерозподілені на інші цілі. Серед причин аудитори прямо назвали недоліки стратегічного планування та координації.

Попереднє керівництво Мінветеранів намагалося масштабувати систему, не створивши для неї належної нормативної основи, інфраструктури та механізму управління. У результаті значна частина проєкту залишилася на папері, а розрахунки міністерства виявилися відірваними від реальної спроможності громад.

На 2025 рік Мінветеранів визначило потребу у 11 400 фахівцях, тоді як регіони заявили лише 2 755. Різниця більш ніж у чотири рази — це вже не похибка, а показник того, наскільки централізоване планування не відповідало реальним потребам на місцях.

Аудит зафіксував і те, в яких умовах мала працювати ця система: затісні або спільні кабінети, де неможливо забезпечити конфіденційність, недоступні для людей з інвалідністю приміщення, використання фахівцями власних ноутбуків і телефонів. Не було ефективного моніторингу та єдиного підходу до звітності, а інформація збиралася на основі показників, які належним чином не верифікувалися.

Це вже не просто помилки планування. Це інституційна безвідповідальність. І війна тут не може бути виправданням. Навпаки — вона вимагає від держави значно вищої якості управління. Особливо коли йдеться про людей, перед якими вона має особливий моральний і правовий обов’язок.

Проблема вже не в окремих недоліках, а в самій моделі ветеранського супроводу, яку потрібно переосмислити. 

Міжнародний досвід показує кілька принципів, які Україні варто врахувати. У Канаді навантаження case manager визначають не лише кількістю ветеранів, а й складністю їхніх потреб. В Австралії людина за потреби отримує одного основного координатора, який допомагає пройти систему державних послуг. Хорватія після війни зробила ставку на територіально доступну мережу комплексної психологічної, медичної, соціальної та правової допомоги.

Україні не потрібно механічно копіювати чужі моделі. У нас інший масштаб війни, інша кількість ветеранів і власна система місцевого самоврядування. Але базова логіка універсальна: індивідуальна оцінка потреб, один зрозумілий маршрут, єдині стандарти, міжвідомча взаємодія і вимірюваний результат.

Саме на цих принципах, на мою думку, має будуватися система.

1. Закріпити інститут супроводу в цілісній системі ветеранського законодавства

Сьогодні діяльність фахівців значною мірою регулюється урядовими постановами, наказами, професійними стандартами та іншими підзаконними актами. Для старту системи цього могло бути достатньо. Для загальнодержавної інституції — ні.

На рівні закону мають бути чітко визначені статус і повноваження фахівця, його місце в системі ветеранських послуг, механізми взаємодії з державними органами та громадами, правила роботи з інформацією, джерела фінансування і відповідальність за якість послуги.

При цьому нам не потрібен ще один ізольований закон за принципом «одна проблема — один документ». Потрібна цілісна законодавча архітектура, у якій зрозуміло, де закінчуються повноваження фахівця із супроводу і починаються повноваження медика, психолога, юриста чи соціального працівника.

2. Планувати не за нормативами «зі стелі», а за реальною потребою і складністю кейсів

Зараз використовується орієнтир, за яким один фахівець може супроводжувати до 35 кейсів — приблизно до сотні людей разом із членами сімей. Але випадки не бувають однаковими.

Одній людині потрібна консультація щодо оформлення документа. Інша повертається після тяжкого поранення і одночасно потребує протезування, реабілітації, психологічної підтримки, переоблаштування житла, працевлаштування та юридичного супроводу. Формально це два кейси. Фактично — абсолютно різне навантаження.

Тому потрібна категоризація випадків за складністю — умовно стандартний, складний, кризовий — і вже відповідно до цього має визначатися інтенсивність супроводу, навантаження на фахівця та фінансування.

Чисельність фахівців і бюджет мають формуватися після оцінки реальної кількості та складності кейсів у громадах, а не навпаки.

3. Децентралізувати кваліфікацію, але не стандарт якості

Маємо ще один парадокс. Для провідних фахівців фактично існує лише один кваліфікаційний центр, водночас в Україні працює понад 30 центрів ветеранського розвитку при університетах, потенціал яких у цьому процесі майже не використовується. Такий адміністративний бар’єр лише посилює кадрову проблему.

Центри, які відповідають державним вимогам, мають отримати можливість брати участь у присвоєнні або підтвердженні відповідної професійної кваліфікації. Але за єдиною державною методикою, однаковими вимогами до компетентностей, незалежним контролем результатів атестації та обов’язковим регулярним підвищенням кваліфікації. До формування стандартів і оцінювання має бути системно залучена ветеранська спільнота.

Формула проста: сертифікація може бути децентралізованою, стандарт якості — ні.

4. Один ветеран — один кейс — один відповідальний координатор

Фахівець із супроводу не може працювати з чутливою інформацією на власному ноутбуці чи приймати ветерана у спільному кабінеті. Це не питання комфорту. Це конфіденційність, захист персональних даних і довіра людини до держави.

Мають діяти єдині вимоги до робочого місця: доступність для людей з інвалідністю, можливість конфіденційної розмови, захищене обладнання та канали зв’язку.

Так само потрібен єдиний цифровий кейс із чітко розмежованими правами доступу: що вже зроблено, які питання залишаються відкритими, які установи залучені і якого результату досягнуто.

Але головне — за маршрутом конкретної людини має стояти один відповідальний координатор. Ветерану не потрібен ще один чиновник, який професійно пояснить, до якого наступного чиновника йому треба піти. Якщо до вирішення проблеми мають долучитися соцзахист, Пенсійний фонд, медицина, служба зайнятості, місцева влада чи правнича допомога, фахівець із супроводу повинен бачити весь маршрут і координувати його проходження.

Він не замінює лікаря, юриста чи посадову особу іншого органу. Його завдання — не дозволити людині загубитися між ними.

І ветеран не повинен щоразу починати свою історію з нуля лише тому, що державні установи не вміють нормально обмінюватися інформацією та взаємодіяти між собою.

5. Оцінювати не процес, а результат

Державне управління традиційно любить звітувати кількістю консультацій, опрацьованих звернень, проведених заходів та «охоплених» людей. Але ці цифри нічого не говорять про головне — чи вирішена проблема ветерана.

Критеріями мають стати результат і час його досягнення: чи отримала людина необхідну допомогу, реабілітацію, виплати, працевлаштування або іншу послугу, заради якої звернулася.

6. Дати ветерану реальний механізм захисту своїх прав

Якщо фахівець бездіє, порушує конфіденційність, формально закриває кейс або просто не здатний виконувати свої функції, ветеран повинен чітко знати, куди звернутися і як захистити свої права.

Має бути простий механізм скарги, можливість замінити фахівця, незалежний аудит якості завершених кейсів, оцінка роботи самими ветеранами та публічна агрегована статистика результативності без розголошення персональних даних. Контроль не може залишатися винятково в руках тієї самої вертикалі, яка сама звітує про власну ефективність.

Забезпечення соціального захисту людей, які захищали Україну, — не благодійність держави і не іміджевий проєкт. Це її прямий обов’язок. Бо справжня повага до захисників вимірюється не словами подяки, а тим, як держава поводиться з ними після повернення з війни.